这一切都是通过双方共同结成的商业联盟伙伴关系之后进行的，宝洁公司会与伙伴签定保密协定，双方共享库存数据。宝洁公司可以根据伙伴的库存水平，有针对性的制定合理的生产计划。这样一来，随着生产计划的准确性提高，供应链的效率就会相应提高，库存水平就会降低，整体物流成本就会相应降低。由此节约的成本便可以转移到消费者，提高消费者的价值，让消费者获得更大的利益。零售商也因此让物流变得更顺畅，从而提高资金的留用效率。零售商可以通过加快资金流的效率，而将原来占压在物流链的资金转移出来进行新的业务拓展。

　　另外，在“ECR”大的策略下，宝洁公司还有一种“ABC”方案来帮助零售商。宝洁公司通过分析商品的整体环节（原料、包装、加工、运输、仓储、配送、终端、消费者消费等）。在整体的运作中，每个环节会产生多少成本，宝洁公司会协同零售商找出成本产生的最大节点，针对性的控制这个节点的成本。从而控制整体物流供应链的成本。　

　　点评：

　　宝洁公司通过“优化供给”与“创造需求”两条途径来扩大宝洁的市场范围，增加商业回报。在优化供给方面，宝洁公司以物资供应链为焦点，有效的控制物资流的时间节约成本。在创造需求方面，宝洁公司充分运用了营销原理的转变（4C—4P），以最终客户群为焦点，确定目标消费者、了解消费者，以消费者为核心，向零售商提供有建设性的销售建议。如此，宝洁公司与零售商结成的联盟可以做到几个高效：

　　一． 高效的分类优化

　　二． 高效的商品定价及促销

　　三． 高效的新商品推荐

　　四． 高效的商品补给

　　由此，宝洁公司将赢得生意产生的另外两条边，宝洁公司的市场无形之中就扩大了许多倍。对消费者消费的“拉力”（也就是营销中的“销”）将会贯穿整体的“生意”过程。销售工作中的“瓶颈”，也将转变为全面合作的商业模式。宝洁公司，通过这套商业运作模式，改变了企业与零售商的性质，将二者组合为一个有机的整体，将单纯的为消费者提供产品，转变为共同为消费者解决问题和提供服务。宝洁公司与零售商结成的商业同盟，通过宝洁的方法运作，可以更充分的了解消费者的购买行为，为销售提供了准确的购买能力信息，显示出精准的销售预测。在整套系统的运作中，宝洁公司与零售商的利润与市场都得到了保证和扩大，这套方法无疑是现代商业运作中理想的解决方案。

　　中国的销售市场依然是幼稚和有待发展的，中国市场的物流供应链更是处于刚刚起步的状况。按照宝洁公司“ECR”战略的思想，这一切的操作都要基于一点：生产制造商与零售商形成最紧密的相互信任的战略合作形式而通力合作。但中国的流通环节存在非常多的问题。首先是要达成供应商与零售商之间的紧密合作是有一定困难的，尤其是当双方需要共享库存数据资源的时候。在具体操作中，相当一部分的中国零售商还在延续着传统的物流操作模式，运用电子商务平台进行交易在中国仍然有些遥远。

　　因此，被华尔街称为宝洁公司“第三核心竞争力”的“ECR”战略，无疑应该引起中国企业的关注。

　　相关链接：

　　宝洁在中国

　　宝洁公司从1988年进入中国市场至今已有15年，在这15年里，宝洁每年至少推出一个新品牌，尽管推出的产品价格为当地同类产品的3～5倍，但这并不阻碍其成为畅销品。可以说，只要有宝洁品牌销售的地方，该产品就是市场的领导者。

　　在广告方面：宝洁进攻市场最常用的“武器”是广告。宝洁的广告很有特色与说服力。它的电视广告最常用的两个典型公式是“专家法”与“比较法”。“专家法”是这样：首先宝洁会指出你面临的一个问题来吸引你的注意；接着，便有一个权威的专家来告诉你，有个解决的方案，那就是用宝洁产品；最后，你听从专家的建议后，你的问题就得到了解决。“比较法”是：宝洁将自己的产品与竞争者的产品相比，通过电视画面的“效果图”，你能很清楚地看出宝洁产品的优越性。让你眼服心服。

　　在管理方面：宝洁为了实现在中国的战略计划，不惜每年花费2000～4000万美元从美国本土派请100多名美国人进驻中国。这100多名美国人带着美国宝洁的商业观念，来到中国招兵买马。宝洁用优厚的薪金在中国最优秀的大学招聘最优秀的大学生，这些大学生进入宝洁后便要“洗脑”，接受美国企业管理思维。现在，经宝洁训练出的中国员工，已为宝洁在中国攻占市场立下了汗马功劳。

　　在销售方面：宝洁在中国的销售政策是，只要有销售宝洁同类产品的地方就一定要有宝洁的产品；而且宝洁的产品要做到最好。中国现有228个20万人口以上城市的百货商店、小卖部被宝洁列入其作战版图。在有些城市，宝洁的产品不仅在所有的销售点卖，甚至连不卖东西的单车修理点都能见到宝洁的产品！

　　现在，宝洁的产品在不仅在我们的日常生活当中以随处可见，而且还通过不断地孕育宝洁公司产品的“中国娃”，将中国市场牢牢攥在自己的手中。