案例分析：谁造成了hr部门的尴尬局面？

　　我们不禁要问：民营企业的人力资源还能进行吗？如何进行下去？成功的人力资源理论离民营企业的需求有多远？hr管理者们是直接搬用经验和理论，还是认清实际，将其灵活运用？

　　专家支招：

　　（1）hr部门再定位：从“发号施令”转变为“服务公司”

　　从理论上讲，人力资源部是为企业的战略服务的，“争取发言权，作战略性伙伴，高瞻远瞩”，是对hr部门工作的建议。但是对于民营企业来讲，把自己定位于“战略伙伴”的地位，导致人力资源部门身处发号施令的地位，但是又得不到其它部门充分理解和配合。对于这种看着简单，做起来难的问题，其解决思路可以用营销手段经营hr部门。

　　（2）建立良性的hr管理链条

　　从部门的运作过程来看，多数人力资源活动，比如员工招聘与录用、绩管理、培训与发展、薪酬管理、员工关系等的实将由各职能部门的一线经理与hr部门共同完成，或委托给一线经理完成，因为只有一线经理才对自己下属的状况与需求最为熟悉。因此，如果把人力资源部看作市场交易主体，人力资源管理服务视为产品，企业上上下下各级员工就是产品的消费者。那么，职能部门的一线经理毫无疑问就是hr产品的代理商。因此，hr部门的工作能否得到公司“客户”的认可，关键需要得到一线经理的承认。这就要求hr必须注重与其它各职能部门经理的沟通，了解他们的工作与需求，然后根据需要设计与调整hr的工作内容与方法，这样才能保证hr管理链条永续运行下去。

　　（3）实施hr经理轮岗制

　　如果hr部门只关心自己的事情，就很难得到公司内“客户”的认同。如何将hr部门与公司战略、经营、营销、研发等各个环节充分融合？我认为首先hr部门的人员必须对公司的营销、技术等都了如指掌，然而对大多从事hr的人来说，不论资历还是背景都不可能达到这样的高度，也因此造成hr工作往往徘徊在研发、营销之外，甚至与企业战略、文化背道而驰。为了解决这个问题，从事hr人员（以经理为首）在公司内各个非hr部门轮岗是必要的，这样才能在亲身的工作中体会到“客户”的真正需求所在。

　　（4）发展人际关系重于拥有“专业知识”

　　从案例中小王的经历可以看出，即便hr从业人员做的很全面、很专业，如果得不到公司上下的支持与理解，那么所做的一切全将归零。同样，如果hr部门的工作开展得不到其它部门或员工的配合和大多数人的支持，那么工作的开展即将深受限制。hr部作为公司的后勤部门，没有游刃于上下人员之间的能力，即便再有一身的抱负，也只是空谈。

　　最后，我们对hr部门的角色进行总结。首先hr部门是资本的agent(代理人)，要求提升hr部门的价值；第二，是直线经理的servicesupplier（服务供应商），公司内“客户的满意”首先保证直线经理的满意；第三，是员工职业发展的spnsor（赞助商），保证员工的发展才能保证公司的成长，这样hr部门才能真正处于公司发展战略的地位简称“ass”角色，这是一个“三位一体”的角色，扮演不好，老板会骂hr人员是“工会主席”，直线经理会骂你是“麻烦制造者”，员工会骂你是“资本家的走狗”。

　　简而言之，如果hr部门领悟了公司的战略，了解了各级员工的需求，那距离成功就不遥远了。剩下的问题就是，在操作层面上大胆学习借鉴。