因为品牌运作及生产管理，与经销商传统经营有着本质的不同，所以我们看到很多向上买厂的经销商黯然出局。

　　面对上下游的挤压，面对向上下游扩张难度的不断增加，越来越多的经销商加入到“联合”或“整合”的行列中。

　　但此时的厂家也显得郁闷：不少经销商蠢蠢欲动，更有不少经销商通过整合或联合迅速做大，在这样的情况下，厂家听之任之，自然会逐渐丧失对渠道的影响力和控制力。

　　所以不可能阻止！

　　既然不能阻止，那厂家能不能作为主角来“秀”一把，变相通过渠道整合，把渠道牢牢控制在自己的手心里呢？

　　这同样不能：

　　因为厂家的整合思路与经销商的整合思路有直接冲突！

　　因为厂家的资源很难满足经销商整合的需要！

　　因为人才的缺陷让厂家难当大任！

　　1. 厂家的思路问题：

　　经销商整合首要的是“和”而不是“整”，更不是人为的硬性控制！

　　厂家管理市场的基本出发点是对网络的控制，这种控制体现在要求经销商既能干还要听话。这样的出发点站在厂家的角度是没有任何问题的，但是在经销商的角度往往就是厂商矛盾层出不穷的根源。这样的出发点在厂家实施经销商整合的过程中导致了大量问题的集中爆发，很难一时解决，处理不好还会得不偿失。

　　实践证明：经销商整合首要的是“和”而不是“整”，这点恰恰是传统厂家无法理解或者愿意理解的，更不要说去做到了。经销商整合从“和”到“合”是需要过程的，“整”是手段，不是目的。经销商的“和”表现在“观念一致、目标一致以及资源与利益共享”，这个“和”是经销商之间的事情，不能参杂任何其他群体的观念意志，因此往往这种“和”从表面上看起来是无关厂家的，甚至是对厂家有威胁的，这也正是厂家无法真正成为经销商整合主角的最本质的原因。也正是这个原因导致了厂家对经销商整合开始的时候非常热心，从整顿和改造经销商开始，或者强行将整合对象的生意“合”到一起，但是经销商往往是听其言观其行，真正采取积极配合行动的不多，很难从内心产生积极的意愿，结果是貌合神不合，厂家折腾了半天渐渐就没有兴趣了，很多厂家主导的经销商整合工程就是这样无疾而终的。
　2. 厂家的资源问题：

　　任何一个厂家只能让经销商发展，无法让他壮大！

　　除了汽车等单价很高的商品之外，经销商的经营品种一定是多样的，否则无法生存和发展。相反的情况是，厂家往往专注才能有竞争力，因此专家型的厂家很多，多数厂家也要求经销商像自己一样的专心和专注。这种竞争与盈利模式的差异，在经销商整合的过程中需要厂家认识清楚，并且客观对待。但是经常看到的事实是，绝大多数厂家认为经销商是依靠自己的某个品种发展起来的，自然要永远专注自己的产品，不能搞品种多元化，就像自己的儿女养大了一定要承接父业，不能另谋他就，否则就是忘恩负义，甚至是大逆不道。这种观点在厂商之间一对一的生意关系时问题还不算突出，但是在经销商整合的时候就显得十分的狭隘和自私，如果一个厂家希望以一家的资源供养一个经销商群体的成长，而且还要不断壮大，显然是不现实的，也是企业资源使用效率上无法做到的事情。

　　3. 厂家的人才问题。

　　厂家的人才最多胜任“销售顾问”，很难承担经销商生意顾问的“角色”

　　厂家为主角整合经销商遇到的另一个头疼的事情是人才问题。无论是厂家还是经销商自己，整合离不开人才，这种人才不是简单的销售经理或者管理人员，是懂得经营的生意人才。从现实情况来看，这种生意人才不是培养出来的，是实践中干出来的，甚至是职位逼出来的，不但需要知识、技能，更需要懂得做人、结缘以及自身的个人影响力。实事求是的讲，这样的生意人才在厂家除了老总之外是很难有第二人的，厂家里面最多的销售经理和业务顾问是做不了这种经销商整合生意的，因此，这种人才上的障碍使厂家很难成为经销商整合的主角。如果不正视这种客观现实而强行推进，结果是不会如愿的。

　　经销商是一个客观存在的经营独立体，整合是这个环节最具有现实意义和充满商业机会的课题。对于厂家而言，如果要参与经销商的整合，抓住并利用这个机会，一定要实事求是，不能简单从事，否则很可能自讨苦吃。

　　一场令人激动的演出，不光只有主角“光彩夺目”，制片、导演、配角等同样能享受成功演出的喜悦。

　　更重要的是每个角色都能从成功的演出中获得丰厚的收益！

　　厂家，做不了主角，是“性格”决定的。

　　厂家，试演其他角色，同样能有“巨大收获”！

　　经销商整合，作为一个最具有现实意义和充满商机的课题。

　　对于制造商而言，这是一个突破区域品牌封锁和构建渠道壁垒的机会，就看你会不会做了！　　

　　韩军，上海英昂公司高级咨询师，致力于推动国内商贸领域的产业变革，欢迎交流：021-28139497，E-mail:inout@inoutchina.com