亿利科技股份有限公司的董事长王景晟认为，自己任期内就干了两件大事，一是将公司上市，二是将段炬红招至麾下。“企业从零开始并不可怕，关键是找对人。做营销工作一定要有实操经验。告诉你一个选人的秘诀，”这位内蒙大汉笑着说，“就是看他花过多少钱。段总在哈慈大概也花过十几个亿了吧。”

　　2002年4月，段炬红走马上任，2002年7月开始在各地建立办事处，至8月底共建立了27个办事处。这些办事处的主任基本上都是从国内比较知名的医药企业和食品企业中挖来的，都做过相应的职位。这些人对当地的商业情况和终端网络都非常熟悉，一个地方的药店有多少家、怎么分布，有多少商场超市、各有多大规模，都了解得一清二楚。办事处主任上任后就开展了本地区对经销商的招商工作。　

　　招地区独家经销商，不是一个很明智的选择。企业要求产品有广泛的终端覆盖，而经销商很少有完整的网络覆盖能力。因为是独家经销商，经销商与企业是现款交易，所以他也希望能够现款将货铺到零售终端去。对一些他认为有结算风险、结算条件不太好、销量比较低的终端零售店，它就不愿意做。因为是独家，企业虽然不满也很难放弃他，那样会造成一定时间内的市场流失。招地区独家经销商，企业只是第一笔钱拿回来了，在经营的过程中，会发现不停地被束缚与受制于人。

　　根据自己丰富的招商经验和市场、企业现状，段炬红认为“圈钱”不是亿利招商的目的。因此，对于经销商的选择，亿利主要是基于对它网络能力的判断，来确定它对产品承载的经销势力范围，而不是象现在企业比较普遍的做法，经销商给企业多少钱，企业就给经销商多大的经销范围。对于经销商的进货，亿利只要求能满足通路铺货和正常的库存要求即可。

　　2002年7月，已上任的办事处主任开始建一级经销商网络，9月份大量的一级经销商网络建成，10月底，“良咽”开始在零售终端面市，12月底，亿利建立了拥有48000家零售终端的销售网络。同时，各地办事处也建立了一支能为客户提供营销服务和整体解决方案的销售队伍。

　　从0到48000，只用了5个月的时间。一气呵成。

　　正确的招商思路，是亿利实现网络快速、健康、全面的建设，产品在终端迅速上架、面市的关键。

　　点评：

　　如何认识与经销商的关系，这恐怕与企业自身的发展目标有关。“竭泽而鱼”，应该不是一个健康、持续发展的企业所采取的手段。

　　通过招商来圈钱，企业可能会比较容易地拿到第一笔钱，但难说这对企业的发展就有正向的促进作用。因为，招商的根本目的在于为企业建立健全、健康的终端零售网络，衡量经销商实力的是网络控制能力而不是资金实力，虽然在有时这二者是相辅相成的。而很多企业为了迫使经销商主推自己的产品，就给经销商比较大的库存压力、资金压力，对那些握有所谓名牌产品的企业这种做法是非常普遍的。但这样做，也许会“搬起石头砸自己的脚。”当经销商望着仓库中经常堆积如山的某一种产品时，难保他不会丧失对这个的好感、兴趣，甚至信心。

　　而对于经销网络建设的问题，有一些厂家希望通过一两个招商广告就能解决，这基本上更是一个梦想。如果对此不能有清醒的认识，在三五个月后发现不能达到招商的目标，市场机会可能就丧失了，或者市场格局已发生了很大变化。

　　2002年底，“亿利甘草良咽”在咽喉类产品中销售额排名第五，至2003年3月底，零售额超过1亿元。可以说，已基本胜利完成了产品上市第一阶段的任务。除此之外，在历练队伍、建设网络、缔造品牌和企业知名度方面，为亿利科技股份有限公司树立了一个样板，是实现亿利科技从化工行业向医药行业转型的突破点。亿利今后生产的各类OTC（非处方药）药品、保健产品因为在渠道上与“良咽”相似，因此都可以借用良咽的通路和操作手法，可以赢利得更快、赢利能力更强。反过来，由于各种费用将被摊薄，“良咽”的市场竞争力和赢利能力也将更强。从这一点上，“亿利甘草良咽”的案例不仅对新产品上市有很好的借鉴作用，也为要实行战略转型的企业提供了很好的思路。

　　但，“打江山易守江山难”。“良咽”成功登陆后，不仅一些老产品加强了广告推广的力度、调整了自己的形象，更出现了模仿“良咽”产品定位的新产品； 2003年由于央视黄金时段的广告招标受到了其他一些行业中企业的强烈追捧，亿利认为招标价格已明显高于给自己带来的效益，便放弃了对央视黄金时段的广告投入。这虽然说明了亿利非常理智，但也从另一方面说明了市场经营环境的更加恶劣。

　　怎样才能使“良咽”从强势进入到稳固地位直至扩大战果，这不仅是一项艰苦的工作，更是一场持久的战争。

　　原载：《成功营销》