1995年着手、1998年诞生、2000年在业界大流行的华为基本法，进入新阶段——修改与重装。

　　华为的今天与昨天大不相同，尤其在其国际化步伐越迈越大的今天，“基本法”的局限性已经显现。

　　让独特的“任正非式”的“基本法”更接近国际通行标准，是任正非启动修改“基本法”工程的主要原因。

　　“基本法”存在漏洞

　　当时的环境下，华为最需要的也就是这两个关键要素的贯穿。但随着公司进一步发展，特别是1996年华为启动国际化后，任正非越来越认识到“基本法”与时俱进的必要性。

　　1997年底，任正非先后访问美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。在与国际一流跨国公司接触的过程中，任正非意识到，“基本法”那种独特的语言模式，并不能跟全球化的大公司形成很好的对话。

　　“‘基本法’当时的局限性很明显，关于企业的核心价值观、流程和客户方面的问题提的都很少。”吴春波透露，“制定‘基本法’时，这些在企业成功的关键因素中所占的比例不像今天这么重。”

　　与跨国企业接触得越多，任正非越认识到客户的重要性。企业有必要遵守通行的商业价值观和一系列标准流程和制度，保证企业使命的实现。而且，竞争对手或合作伙伴除了关心你的产品，还关心你的业务流程、财务管理、人力资源、员工福利、劳工待遇等各个方面，考察你是不是具有长期发展的潜力，而且还要对你进行一系列严格的资格认证。

　　实践已经超越了“基本法”

　　2005年4月，在广东省委组织举行的“广东学习论坛”第十六期报告会上，任正非作了题为《华为公司的核心价值观》的专题报告，虽没有正面说明华为基本法已修改，但讲话内容涉及公司愿景、使命以及战略的部分显然做了一些修正。

　　“公司的愿景以及战略确实发生了变化。”华为内部的一位员工说。

　　公司战略新增加了四部分：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力；持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

　　吴春波认为变化是必然的：“实践已经超越了‘基本法’。”“基本法”涉及的保证华为将来成功的因素，在将近十年的发展中都变成了实践，增加战略、重定目标也是重新保证华为将来成功的关键因素。

　　过去完成时

　　基本“没用”的“基本法”？

　　你可以说任正非是柳传志、张瑞敏、王石等优秀企业家群落中的重要一员，你也可以说海尔、联想可与华为比肩，但华为基本法在中国企业纲领性文件中的地位却是独一无二的。

　　细数中国企业，许多都有自己的“基本法”，尽管可能被冠之“××宪法”、“××大纲”、“××精神”。但是没有哪家企业的管理大纲受到华为基本法这样的关注。

　　飞速成长的系统思考

　　“队伍壮大了，总需要一面旗帜。至于是蓝旗、黄旗还是红旗，那就无所谓了。在华为，这面旗帜就是华为基本法。”面对记者对华为基本法的好奇，Z的回答显得很中肯。他在记者同意不透露其姓名的前提下，开始了与记者的交谈。

　　“华为基本法就好像‘最高指示’。”Z已经在华为工作了5年，如今正领导着一个几百人的团队，语言已经颇有华为特色。

　　不过，作为旗帜的华为基本法并不像有些人猜测的那样，无时无刻不影响着华为员工的行为。

　　根据记者抽样了解的结果，华为员工基本上都“感觉”华为基本法有很大的作用，但是具体哪些条款引导或者约束了自己的行为，大多数就说不太清了。

　　“‘基本法’中有一条我印象很深，永远不进入信息服务业。因为有这一条，我们在做方案时，就知道不和服务业捆绑。”Z说。

　　黄卫伟、彭剑锋、包政、吴春波、杨杜、孙健敏六人是华为基本法“起草小组六君子”，中国人民大学教授杨杜是其中之一，他认为，华为基本法的阶段性的意义很大，是“飞速成长的中国企业对自身的生存和发展的一次系统思考”。

　　华夏基石管理顾问公司董事长彭剑锋常说的“鸟”和“猪”的典故，就是源于当年在华为的调研。彭剑锋回忆说，1996年的华为，也出现了很多民营企业都遇到的难题。随着企业扩张，人员增多，企业高层和中层、基层的距离越来越远，员工无法领悟老板的想法，觉得老板像鸟一样越飞越高，越来越宏观。而老板看员工，心里想或者嘴上骂：“笨得像头猪”。鸟和猪的语言体系不通，企业的内部交易成本加大，是高速增长的华为遇到的问题。于是，任正非想到了提炼和总结华为的成功规律。

　　过程胜过最终文本

　　对华为而言，“基本法”不仅仅是6章103条16400字，它是华为成年仪式的见证。

　　彭剑锋曾经这样总结，华为基本法最大的作用，就是将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使彼此之间能够达成共识，这是一个权力智慧化的过程。

　　中国人民大学教授吴春波回忆说，华为基本法的起草者们在华为调研时，华为的高层每个月都会牺牲两个周末的上午休息时间来参与讨论。“有时候甚至停工停产，全公司员工开会讨论。”

　　杨杜也一再强调，不能静态地看待华为的“基本法”。把“基本法”理解成103个条文，就会错过它的精髓，“基本法”起草的借鉴意义大于最后形成的文本。

　　“基本法”初稿完成时，任正非就搞了一次“群众运动”，动员干部员工参与讨论，并明确提出新的意图，“通过参与“基本法”讨论，培养一批干部。”

　　1996年12月26日，“基本法”第四讨论稿刊登在了当日出版的第45期《华为人》报上，任正非要求所有职工带回去读给家人听，回到公司后提出意见和建议。经过1997年一年的讨论、修改，“基本法”改到了第八稿。到最终定稿，前后共进行了10次删改，此时是1998年3月。从开始筹备到成稿前后经历了3年时间。

　　而这3年，经历了华为从1995年的800多人，到1998年近两万人的高速发展过程。

　　“基本法”的阶段性

　　华为的“基本法”就像宪法，宪法至高无上，但是不约束老百姓的衣食住行、日常生活。真正让员工印象深刻的是行为守则，比如不能炒股、不能兼职等规定，都是在行为守则上体现的。

　　杨杜说，管理大纲就是为需要他的人准备的。他的言外之意是，“基本法”是给管理层准备的，或者说是给任正非准备的。

　　1997年3月，华为基本法还在制定中，任正非给起草小组传来了一份文件，是关于轰动一时的万国证券总裁管金生垮台一案的报道。任正非在文件前面写了几行字：“(我)是让你们知道为什么要搞华为基本法……8分钟葬送了一个世界级的证券公司，难道我在迫于内部与外部压力的情况下，不会出现疯狂的一瞬？”也许，“基本法”就是那剂安慰药。

　　如果没有“基本法”，华为将怎样？

　　杨杜没有回答这个问题，他说，历史不能假设。

　　Z说，没有“基本法”，华为一定还是发展的，也许发展慢一些，因为少了纪律。也许发展得更快，因为少了框框。

　　延伸阅读

　　企业纲领的传承之道

　　华为基本法让许多企业重新认识了一部企业宪法的价值。随后，不少中国公司都有了类似的纲要性文件，像华侨城宪章、杉杉企业基本法、迈普之道、新奥企业纲领等。

　　固然，一些物化的规章制度、宣言、员工手册的确能促使公司进化。但如何将这些形式上的东西转化成企业DNA，外化为公司的行为规范，这个过程才真正使公司充满生机。

　　华为：潜移默化

　　服务于华为技术支持部门的汪欣从1999年进入华为以来，几乎没有接触过华为基本法这个成文的册子。

　　“但作为新员工培训时，我们曾经学习过。”李涛2002年成为华为市场部的一名员工，对基本法印象最深刻的是在刚进华为时。

　　“企业文化多数还是通过潜移默化地改变，硬性的制度很少。”汪欣所指的“潜移默化”的方式很简单，就是上司带头做一些事情，形成一种氛围。“比如加班、技术创新，领导都会带头。”

　　但也会有些“形而上”的制度来传递任正非对华为的一些理解。“少则一个月，多则一季度，我们会开一些没有任何内容，纯粹鼓舞士气的会。”服务于华为研发部的周征说。当然，会开完了以后，每个人都要交一份自己的书面心得。除此之外，每年任正非总会在一定的时候发表针对全体员工的讲话，也要求上交书面的体会。

　　虽然员工不知道基本法长什么样，但从上到下潜移默化的工作方式，逐渐使员工了解并认同华为的价值观，并愿意为此奋斗。

　　新奥：重形式，也重内容

　　相对华为基本法在实施过程中的“潜移默化”，新奥企业纲领则是从形式到内容都涉及。

　　除了用一系列的硬性规定来加深员工对企业文化的理解外，为了达到“润物细无声”的效果，新奥注重结合企业员工的内在需求，利用自然或社会载体进行传播。

　　每年8月6日（新奥成立的日子），董事局主席王玉锁都要作重要报告，其核心内容就是公司经营战略，让所有新奥人都明晰企业最新的战略动态，保证战略永远适应企业的发展与外部竞争环境。

　　根据新奥文化中心人士的介绍，不仅成员企业要制定书面的目标，每位员工也要参与进来，对自己的各阶段目标，也要进行书面的总结。新奥企业纲领每两三年会发生一些细微变化，员工的总结也会跟随纲领发生变化。

　　杉杉：领导者意志的推动

　　许多企业都在学GE的管理制度，这当然包括GE的企业宪章在内。就像GE曾经打上了韦尔奇鲜明的烙印一样，那一时代的GE的企业宪章，也带有强烈的韦尔奇色彩。

　　韦尔奇将价值观视为企业文化蓝图中的关键部分。他说，经理人如果不能做到，就要被解雇，即使他们实现了自己的财务目标。

　　领导者意志的强硬推动，不仅在美国公司行得通，杉杉就是这样的例子。在杉杉，员工对董事长郑永刚的一些经典语录津津乐道，这样的语录不仅反映出郑对战略的把握，更因此帮助了杉杉企业基本法的推行。

　　关于杉杉的战略，郑永刚有些形象的表述，如“那些脚踏实地的老实人是企业最受欢迎的人。”毫无疑问，这反映了杉杉在用人方面对个人品质要求较高。

　　郑永刚努力把杉杉建成一个“学习型企业”。他把这些“语录”通过各种途径，不断传输给员工，从而使员工不断调整自己，以适应不断变化的新思想。

　　相关链接

　　华为基本法ABC

　　诞生背景：

　　1994年11月，华为从一个默默无闻的小公司一跃成为热门企业。视察过该公司的上级领导都称赞华为的文化好。干部员工也常把企业文化挂在嘴上，但到底企业文化是什么，谁也说不清。于是，任正非就指派一位副总监与中国人民大学的几位教授联系，目的是梳理华为的文化，总结成功的经验。

　　流行原因：

　　外界对华为基本法表现出了不知疲倦的兴趣，主要是因为华为实在是太低调了，因此高调对外宣布的华为基本法就成了外界了解华为不多的凭证之一。

　　员工反应：

　　一位在华为工作了五年的员工说：“华为基本法就跟宪法一样，是完全抽象的东西。只对最高领导人有指导意义，对一般的人影响不大。”

　　华为前副总裁李玉琢认为：“华为基本法的宣传效果大大超过了它的实际价值，这是没有想到的。”