但员工并不领情，他们非常的个性化，每个人在团队里的角色都不同，每个人的情况都有自己的特色，这就造成了团队里每一个人的心态都是不一样的。有的人一进来没就没有融入团队，遇到挫折就有非常强烈的失败感，这种员工，要想办法打开他的心灵之门，一方面要充分鼓励，告诉他如何突破的方法与手段，但你不能自己去代之而为----这点是我们很大主管常犯的错误，有时候我们看到下属做得不好，就冲上去自己做，这样一辈子你就培养不了你自己的团队，相反因为你太强，你的员工会非常自责，有时候会没有的信心，从此破罐子破摔，所以你要想培养你的团队，首先你得多做指导老师，而不是天天自己去做，要做也得让他们做，你来引导，授之以渔。相同，有时候有的员工因为有了成功的经验，就目中无物，自以为一点在特定条件下得到了成功模式是放之四海而皆准的真理，这是犯经经验主义的错误，我们要坚决的反对，但这个时候，如果话语太重，就会打消了员工的积极性，要学会让他去想去总结去看成功阴影下存在诸多不足之处，你可以帮他分析，但别帮他下结论。

　　另一方面，你要有耐心，因为任何员工的培养都有一个过程，需要从量变成为质变，这个过程也许较长，这是必要，我们很多时候是在临门一脚里退缩了，这要求我们在培养团队时，一定要着眼远大，从新的高度与新的角度来从本质解决其进步过程中的根本问题。良好的心态与进步的趋势都是要慢慢培养的，不可能一厥而就，培训了理论更要注重提供一个可以在现实中实践理论的环境来让他通过处理事情，来树立信心。

　　在管理学上，有一个理论是木桶理论，即一个木桶能装多少水取决于哪块木板最短。讲的是对于一个团队来说，它的战斗力并不取决于这个团队里哪个人最强，而取决于哪个人最差，所以在培养团队的同时，一方面要形成内部的良性竞争与互相促进机制，另一方面还要在培养团队的同时作为后备工作，以防优化团队结构时的新旧交替过程。个人英雄主义不能强调，但可以作为适当的榜样。这已经不是一个可以单打独斗就可以取胜的时代了。

　　我们要注意方法来带领团队，但我们自己是怎么做的，这更为重要，我们常常是用理论革了别人的命，而自己完成是说一套做一套，这种情况你可以忽悠一次却无法长期起作用。善于用自己的言行来证明来进行示范将是更有意义的带团队的方式，比如李云龙，他打战总是深入第一线拿到最全面的情报，而后快速决策让团队去执行，如果我们说到的自己都做不到，那表明我们没有实践好，而只要我们的理论来自实践与特定环境的总结，我们自己就一定能做到，这里并不是鼓励大家都在第一线冲锋陷阵，只要强调大家要注重实践中来的用户体验非常重要。

　　此外，我们还得注意我们的人格魅力与气度，解决团队的一个实际问题，不如告诉他方法，用我们人格魅力与对项目宏观面的把握，从全局的角度帮团队学会分析、思考，之后，你就会发现这样带起来的团队，有时候你不讲什么，他都明白你在想什么，你想要的是什么。