尽管46岁的乔瑞斯(Jeffrey Joerres)生就一副好好先生的样子，但他领导的人力资源公司万宝盛华(Manpower)却简直令其他财富500强企业恨得咬牙切齿。原因并不仅仅是乔瑞斯以42岁的年龄就带领万宝盛华闯进财富500强那么简单。

 

 

　　一个在中国还没有形成任何规模的短工供应行业，为万宝盛华贡献了利润的65%。在其7月19日公布的第二季度财报中，收入增长了29%，令最乐观的分析师都悔恨当初预测的保守。乔瑞斯更演了一把“帽子戏法”，万宝盛华股价与去年相比升幅高达35%，创造了上任6年股价增长3倍的神话。在财富500强企业中，有91%是万宝盛华的客户。

 

　　万宝盛华简直就是一匹黑马。4年前，它以人力资源公司的身份初次进入财富500强的榜单，排名484位，与众多首屈一指的企业同场竞技。在2005年的榜单上，它已经上升到了419位。仔细想想，带领这家全球销售量最大的临时雇佣机构突围而出的CEO乔瑞斯，又何尝不是更大的黑马？

 

　　黑马跑出

　　乔瑞斯的职业生涯实在充斥着太多意想不到的事。

　　生长于美国城市密尔沃基蓝领工人聚居地的他，当初无法想象自己会把4个孩子抛给妻子，投身这样一种“空中飞人”式的生活：夜宿“红眼航班”，早上6点到达办公室，9点与员工开会，凌晨2点离开公司，整理行李后准备再飞往下一个目的地……

 

　　乔瑞斯踏上的是一场环球人才发现之旅。他的下一个目的地可能是万宝盛华遍布72个国家的任何一个分支机构，也可能是一个极具发展潜力的新市场。尽管万宝盛华的总部位于威斯康星州的密尔沃基市，但公司85%的收入来自美国以外，而3/4则来源于欧洲。为了每年视察亚洲业务五六次，每月往返欧洲两三次，乔瑞斯有2/3的时间必须花在1万米的高空上。而他所获得的回报就是，去年万宝盛华成功地在全球410万求职者与雇主之间牵起了红线，也收到了160亿美元的“红包”。

 

　　同样令乔瑞斯意想不到的是，原本只是从事销售业务的他在39岁的年龄上竟然会成为一名在全球劳动力市场翻云覆雨的人力资源公司的CEO。被万宝盛华前任弗洛斯坦(Mitchell Fromstein)指定为接班人的乔瑞斯，在1999年上任之前的履历中实在挑不出任何的闪光之处。他获得商业管理学位，但并非名校毕业生；他进入了IBM工作，但不过是从组装打字机做到大型主机及系统的推销员；他1993年加入万宝盛华，但最高的职位不过是欧洲区高级副总裁，并且只有短短一年的经验。

 

　　幸好弗洛斯坦既是万宝盛华历史上的伟大CEO，也是个颇为刚愎自用的家伙。当时77岁高龄的他执掌万宝盛华已有22个年头，但就在选择接班人这个关键的节骨眼上，他与原来大家一致看好的接班人CFO Jon Chait大吵一架，把后者气走了。于是弗洛斯坦干脆一不做二不休，力排众议把自己一直看好，但却缺乏高级管理经验的乔瑞斯引入了那间运筹帷幄的办公室。

 

　　万宝盛华的高管们抓破了头皮去想弗洛斯坦何时有了这么一个忘年之交。原来早在乔瑞斯在IBM卖机器的时候，弗洛斯坦就是他最大的主顾。正是在弗洛斯坦的力邀下，乔瑞斯在1993年加盟了万宝盛华。尽管两人的年龄差距达38岁，但弗洛斯坦却在交往中感受到身材高大、笑容可掬的乔瑞斯性格中的亲和力、创造力和直率，这一切都是与人打交道的行业所需要的。更重要的是，弗洛斯坦希望乔瑞斯的年轻能为公司波澜不兴的利润和股价带来点活力。

 

　　但弗洛斯坦不拘一格降人才之举却并没有博得高层经理的喝彩，反而为乔瑞斯工作的展开投下了一个挥之不去的阴影。

 

　　前任的伟大与失败

　　乔瑞斯遇上弗洛斯坦，就像伊梅尔特遇上了韦尔奇。同样是一个伟大的前任，韦尔奇的伟大在于引入六西格玛、360度评估等一系列绩效工具将通用电气变成培养CEO的梦工场，而弗洛斯坦的伟大在于为人力资源行业引入一条完整的、系统化的技术链，由此掀起了一场行业技术革命。

 

　　万宝盛华是短工供应行业的先驱之一，在1948年由阿龙(Aaron Scheinfeld)与爱尔默(Elmer Winter)两位律师所创办。在最初的20年里，万宝盛华先进的模式，如特许经营与国际化战略令它在这个行业独领风骚。但随着它的模式被全世界的竞争对手轻而易举地模仿，它也很快从第一的位置上掉了下来，被瑞士的阿第亚(Adia)、法国艾柯(Ecco)、英国蓝箭(Blue Arrow)等一大批对手迎头赶上。1976年，派克钢笔将与自己主业不沾边的万宝盛华揽入旗下，11年后又由于经营危机转手卖给了蓝箭。

 

　　寄人篱下的生活不好受，1976年当选万宝盛华总裁兼CEO的弗洛斯坦感受最深刻。在外行的统治下，在被卖来卖去的日子里，弗洛斯坦如一个意志坚定的船长，在风雨飘摇的海面上稳稳地保证了大船前进的正确航向。早在创始人爱默尔时代，公司已经进行过一些技术类软件研发，但弗洛斯坦却从战略的高度看待研发问题。

 

　　弗洛斯坦通过各种人力培训及评估软件的开发，实现了其全球人才库管理的自动化、标准化运作，把人才搜寻、招聘、评估、培训、匹配形成一条完整的技术链。这样，一家从前以模式崛起的人力资源公司把技术变成了核心竞争力。此时，即使对手想模仿也再难如愿以偿。1991年，弗洛斯坦终于带领公司脱离蓝箭，重新独立。

 

　　但在弗洛斯坦任内的最后几年，他仍然将主营业务停留在提供办公室临时文员和产业临时工上，忽略了信息技术浪潮所带来的商机。20世纪末IT公司如雨后春笋般涌现，对IT人才的争夺战激烈上演，但万宝盛华却不能分一杯羹。由于不愿正视公司的缺陷所在，弗洛斯坦背地里被人称为独裁者。

 

　　到了乔瑞斯接手后，万宝盛华在人力资源软件的技术优势保证了这艘船还是沿着正确的方向前行，但却由于老旧的器件而渐露疲态。具体的表现为收入正处于上涨阶段，但利润却连续3年没有任何起色，股价也在直线下降。到了1999年8月，也就是乔瑞斯上任后的第四个月，股价更是跌到了历史新低点的22.5美元，比1997年最高点时的50美元足足蒸发了一半。行业内的人纷纷盛传万宝盛华将再度被收购。一个熟悉万宝盛华内幕的人向《商业周刊》透露：“公司内部的管理层都无心恋战，等待着收购的公司出现。”

 

　　对新船长的考验

　　年轻的新任“船长”乔瑞斯心急如焚，眼看着公司又要重蹈以前的覆辙。他不断地给自己鼓劲：“有个声音一直在我的脑海里回旋：‘振作起来，努力去做，我能够干得比现在好得多。’”乔瑞斯并未对公司进行大刀阔斧的改革——因为弗洛斯坦并未偏离航向，但有必要采取一系列循序渐进的措施，把妨碍大船全速前进的阻力都扫清。

 

　　别看乔瑞斯的外表看起来像邻居的大叔那么慈祥，但他的管理风格却是干净利索。乔瑞斯首先当机立断地对那些兴风作浪的管理层进行了一场大清洗：最终50位高层经理中的48位被撤换。然后，乔瑞斯将衡量公司赢利的标准确立为资本回报率。他敦促经理们花更多时间从4338家分支机构那里与一些小客户签订合同，而不要总盯着全国性或者地区性的大合同。事实上，金额较小的雇佣合同占了总利润的20%~25%，平均是全国性合同的两倍。随着小额合同收入在总收入里的份额逐渐提高，1999年下半年，万宝盛华的净收入比上年同期上升了21%，股价也从低谷时的22.5美元上扬到28美元。

 

　　然而海面上的风云瞬息万变，2000年下半年全球经济突然急转直下，原本还供不应求的劳动力市场顷刻间变得供过于求，公司纷纷裁员。此时乔瑞斯的年轻与创意显露出了优势，他想到了美国政府机构和大公司里往往都有留给印第安人和残障人士等边缘群体的工作配额，于是大力开发这个原本被忽略的市场。残障人士随即成为了新的就业热点，乔瑞斯迅速组织开发针对残障人士的评估、培训软件，又为万宝盛华打开了一个近5400万人的市场。这令万宝盛华的企业形象更为正面，开始连续4年当选《财富》评出的“最受美国人尊重的公司”。

 

　　但万宝盛华的头号竞争对手阿第克(Adecco)也在2000年突然发力。阿第克正是瑞士阿第亚与法国艾柯两家人力资源公司在1996年以22亿美元合并的产物。当2000年阿第克以16亿多美元的价格收购美国Olsten后，就超越万宝盛华成为全球No 1。通过在欧洲、美国及印度的频繁并购，阿第克的分支在世界地图上遍地开花，常常是一个人才刚刚走出万宝盛华的办公室，就被尾随的阿第克星探所挖走……

 

　　阿第克的挑畔性扩张令乔瑞斯决定同样以收购还以颜色，然而他并没有轻易被对手所左右，而是根据战略的规划有意识地填补原来万宝盛华空白的高端市场。在信息技术领域，乔瑞斯于2000年以1.45亿美元收购了英国处于领头地位的IT人力资源公司Elan。在财务专业人士领域，乔瑞斯2001年买入专注于审计师、会计师、投资顾问等细分市场的Jefferson Wells公司。2003年乔瑞斯再下一城，以4.48亿美元收购了世界级的再就业服务机构Right Management Consultants，向那些因为经济不景而失业的工人提供培训，帮助他们再次进入就业市场。但乔瑞斯明白，将对手甩在身后的关键离不开弗洛斯坦确立的核心技术优势，乔瑞斯一边自主研发将软件升级，一边与仁科、英国电信和世界心理测试与评估行业的专家SHL集团进行技术交流。

 

　　不知是上天的眷顾还是考验，自上任后乔瑞斯似乎总是不停地在跟一个又一个的风浪搏斗。在2004年接受《金融时报》记者采访的时候，乔瑞斯说：“我接任后的5年里，有3年半的时间都处于经济衰退中。我一定要坚持到好时年来的那一天。”乔瑞斯一定经常在脑海里盘算着，如果有那样风暴消逝的晴朗好天气，他一定会加足燃料，发动马达前进。

 

　　全速前进的舰队

　　乔瑞斯离这样的日子已经不远了。

　　2000年的IT泡沫破灭后，迫使安然、世通等做假账的公司纷纷浮上了水面。美国国会为此颁布了《萨班斯—奥克斯利法案》，间接促进了企业对会计师和其他财务人员的需求。近年来疲弱的美元汇率也给85%业务收入来自美国以外的万宝盛华打了一支强心针，令公司的收益攀升明显。但更大的机遇来自全球雇佣模式的改变。

 

　　一方面是跨国企业将普通办公室工作、呼叫中心和软件编程外包给以印度为主的国家，实行弹性管理，以节约成本。乔瑞斯总结道：“大规模的外包将要发生，而且必须发生。从宏观的角度来看，如果企业不实行外包，他们就不能集中精力发展业务。”另一方面，是专业技术人员更广泛自由的流动。各国政府特别为这类人员批出技术签证，使硅谷、各国大学的研究院和各大跨国公司的研发中心成为高端人才的聚宝盆，张开怀抱接纳来自世界各地的专家。

 

　　为了应对这些劳动力市场上呈现的新趋势，今年2月乔瑞斯公布了万宝盛华启用的新标志：以紫、蓝、绿、红、橙组成的五色圆形条，分别指代万宝盛华的五项业务。核心业务仍然是短工供应，它占据了公司利润中的65%。Manpower Professional着重专业领域，填补在工程、保健、金融和财会的职位空缺。Elan负责IT专家和电信工程的承包人；Jefferson Wells集中关注财务工程管理合约，里面的员工每到客户那里提供咨询服务都收取100美元或以上的时薪。Right Management Consultants提供再就业指导和组织咨询。尽管新业务可能尚未全部到位，但乔瑞斯想占据高端，通吃低端的意图非常明显。

 

　　重塑品牌？的确，“船长”乔瑞斯领导下的万宝盛华早已不仅仅是弗洛斯坦时代那条提供办公室临时文员和产业临时工的老朽旧船，而是一支整合高低端力量、核心技术强劲、业绩瞩目的新型“舰队”。21世纪最宝贵的资源是人才，行驶在人力资源链条的上游，站在罙望台上的乔瑞斯任何时候都必须看得更远。经历了风暴的洗礼，万宝盛华将在好时年里乘风破浪前进，继续它的环球人才发现之旅。