我们可以看到医药圈内同样存在这样的现象。速效救心丸和丹参滴丸是近年来心血管药物市场中的两颗明星，同样是天津地区的两个中成药，丹参滴丸和速效救心丸从90年代中期分别开始飞越发展，大大小小的学术推广会、患者互动沟通会、渠道渗透等各种战术的实施，两个品种都是从数千万规模迅速提升到亿元级别。要知道，中国心血管药物市场多达130多个亿，如果这两个品牌从渠道、终端、客户各个环节进行相互拦截、生死相杀，相信最终都会被市场淘汰。

 

　　另外一方面，跟随品牌应该根据自己实际情况，制定相应的跟随策略。跟随品牌要成长，势必一定要在一定程度上转化领导品牌的部分忠诚度不高的客户，有了一定的市场份额才能积蓄一定的力量进行更大的发展。然而在与领导品牌作战的时候一定要谨小慎微，否则，领导品牌凭借着强大的实力进行反扑，将会出现飞蛾扑火的结局。毛泽东创建的游击战“敌进我退，敌退我进，敌疲我扰，敌驻我打是跟随品牌最好的战术指导方针了。

 

　　笔者在2006年运作过一个中药类降压的品种，在东北领导品牌是同仁堂，面对强大的竞争对手，制定了有效的游击方针。如在吉林省延吉市是朝鲜族聚居的地方，朝鲜族对同仁堂品牌有着极高的忠诚度，而在长春和吉林市等城市就相对薄弱，笔者刚开始在延吉市开展了一场惨烈的攻坚战，但却以3个月的失败而告终。针对这种情况，改变人员布置格局，绕开延吉市，而在其它竞品薄弱区域布点，同时采用强有力的营销战术组合，商业订货会等渠道拦截、终端店员培训旅游等终端拦截、电台车体等媒体支援，同一时间集中开展，迅速在几个城市一举占领市场。待同仁堂反应过来时，老百姓已经适应我们的品牌，整个吉林省就出现以城市之分的市场格局，双方市场份额不相上下，但整个市场却在无形中扩张了。

 

　　总而言之，领导品牌和跟随品牌是一种动态和谐的关系，二者相互依赖，共同扩张目标市场；同时二者又在持续竞争中不断完善自身，不断壮大自己，为社会提供更好的产品和服务。