其次，2005年4月25日，联纵智达正式开始与喔喔集团长达3年的咨询合同，按照协议，联纵智达在对喔喔集团进行一系列的调研诊断后，将帮助喔喔集团拟定新的营销策略，规划喔喔品牌战略与品牌管理体系，设计新的营销传播与促销方案，拓展分销渠道，打造全新的管理体系和营销队伍，并对营销人员的营销观念、职业素养与实战技巧进行培训。

    　很显然，此时的喔喔食品已经意识到，单纯依靠一支广告片与简单的概念还是很难改变企业整体营销策略落后的困局，企业需要对整体的营销策略做规划与反思，于是，擅长做营销战略规划与营销体系化构建的咨询公司开始介入到喔喔营销变革之中。咨询公司凭借对市场的深入调研，提供了基于产品线规划，渠道战略，经销商体系，企业组织架构，营销战略等等非常全面的管理咨询意见。但是，这些营销咨询意见在实际操作中却遭遇了前所未有的阻力，这种阻力原因很多，但惯性思维与意识是导致咨询执行很难的最重要原因。随着双方蜜月期的结束，作为战略性合作伙伴的咨询公司开始淡出营销系统，喔喔食品重新陷入了发展方向上的选择之中。

   　 一个是中国著名的培养快速成长品牌的策划机构，一个是擅长于体系化营销的咨询企业，两个外脑都没有能够解决喔喔奶糖市场复兴问题，喔喔食品最终只能选择第三种道路。

　　第三，打铁需要自身硬。在经历了两次现代营销思维的洗礼后，喔喔食品再次面临着回归原点的思考，建立自己的决策体系。对于喔喔来说，面对竞争对手咄咄逼人的气势，保持清醒的头脑，建立自己的核心竞争力，在充分消化外脑提供的智力资源的基础之上，整合自身系统资源才是正确的选择。

    　审视产品线，分析构成自己产品线中明星类产品、金牛类产品、问题类产品、瘦狗类产等，构建一个充满活力与动态的产品结构体系。

　    理解快销品，糖果，作为快速消费品之重要品类，必然遵循现代营销的基本规律，在价格，渠道，促销，传播上构建一套符合自身产业特点的营销战略体系。

  　  构建战略图，快速消费品对于企业发展战略要求很高，以目前喔喔食品的产业结构看，喔喔必须要对自身的产业结构有所取舍，构建企业核心业务单元，关联业务单元，外围业务单元与不相关业务单元，惟如此，才能使企业的发展建立在清晰的战略体系之下，企业在发展过程中也才能够不断地寻找了激活利润增长的关键点。

    　实际上，对于喔喔这样的传统行业企业，需要什么样的外脑也是一个值得思考的问题。

    　首先，喔喔食品依然是一个规模不是很大的企业，企业根据市场发展阶段去选择具备单一专长的咨询公司是明智的决策。无论对于叶茂中公司，还是联纵智达，他们的创造性工作基本上展示了作为外脑的最为核心与最为优秀的部分，喔喔的这种阶段性选择对于企业来说也是十分聪明的抉择，现在的关键是企业需要不断消化外脑提供的智力资源。

    　其次，对于喔喔来说，复合型外脑是降低市场运作机会成本的最为有效的手段。客观地说，像喔喔食品这样的企业，单独请麦肯锡、罗兰贝格做单纯的战略规划很显然是不现实的，但喔喔食品完全可以在本土咨询公司中寻找具备一定的战略思维，品牌规划，营销管理以及广告创意等比较复合性的咨询公司，通过2－3年顾问式服务完成对企业战略，管理，营销，品牌以及意识观念的改造，实现企业可持续发展的战略目标。而且，这种复合性的咨询顾问机构站在原来专业公司的肩膀上，完全可以实现对企业发展更加深入的把握。

   　 现在的关键是，我觉得喔喔食品与上述两家机构的合作均是一次短暂的恋爱。蜻蜓点水，浅尝辄止。与叶茂中公司的合作，应该是企业充分利用该公司对于品牌的思考，建立360度的传播与360度推广，结果是叶茂中公司仅仅做了一支广告篇；与联纵的合作很显然是为了建立符合现代营销与快速消费品营销的战略性营销体系，但是实际上由于时间关系，联纵智达也仅仅是完成企业的诊断与阶段性招商，对于喔喔这样的企业来说，这种外脑夹生饭式的服务带给企业的是什么？很难说。如果说企业很聪明，从外脑的只言片语中洞察了企业存在的问题，对于企业则是大幸，但如果企业简单化处理与外脑的合作，则企业不仅在投入上浪费了资源，在战略上更是丧失了机遇，对于今天的中国糖果产业来说，谁也输不起时间。