李炳容当年接手强生时，公司亏损5亿元，大量产品积压，总经理3个月换一次。但是，在李炳容愿景和现实的双重激励下，强生医疗这个从1994年进入中国的公司摆脱了开始两年的窘境，步入发展的快车道。2004年，强生医疗的销售额已达14亿元，他曾表示希望到2010年，强生医疗在华销售额增至82亿元。

   　 “我们必须始终牢记的是，要尽可能为公司的员工提供最优秀的培训。”美国强生集团高层在访问中国时说。

    　而强生医疗已经固定下的解决方案是：每年年底，都会对员工进行绩效评估，员工则要填写一张“节目单(Program)”，规划出自己在这一年内需要加强的方面。在对当年工作情况进行评估之后，部门主管和人事部门会跟员工个人一起商讨并制定下一年的个人“职业发展计划”，根据他的要求制定出与之匹配的工作和培训计划。业绩、潜力均得到公司认可的，将有机会进入强生的“接班人计划”，成为公司重点培养的下一代管理层，并有机会参加各种开发潜能的培训，跨部门的轮岗培训及管理项目等。

   　 在强生(中国)，公司销售人员的基本工资和销售提成基本是50∶50的比例。同时，公司设立两个销售指标：基本指标和更高一点的指标，对于达到更高指标的员工，有机会去巴黎、夏威夷等地去旅游。

  　  此外，强生(中国)医疗器材有限公司还运用各种方式激励优秀员工，并为员工提供优厚的福利待遇。一个流传很广的例子是：一位女员工得了乳腺癌，公司为她报销了所有医药费(有效药费超出了保险范围)，在一年多的康复期内，公司支付了全额工资，即使在医院已证明该员工能正常工作的情况下，公司也只要求她每天工作两个小时，而所有的待遇不变。