另一方面，中国的庞大的人口数量和巨额的散户储蓄也使得中国基金业在未来五年充满了希望。

　　1.2 人才成为基金业生存发展的关键

　　2 中国基金业人力资源现状

　　众所周知，基金业在中国的发展只有短短八年的时间，随着近几年的高速发展及行业国际化进程的加速，基金业人力资源呈现供不应求的状况。笔者通过对中国现有59家基金管理公司研究可知，我国基金业人力资源现状不容乐观，人才紧缺等问题凸现。

　　人力资源结构化分析主要包括以下几个方面：基本构成分析（数量构成、经验构成、专业构成）、薪酬水平、人才流动性（晋升、转岗、辞职、淘汰）。

类别	指标项	备注
A、基本构成分析	数量构成	Ø        本分析所采用数据除特别注明外，为2006年末数据。 Ø        从构成分析、薪酬水平、人才流动性等方面考虑。 Ø        该表列出了中国基金业人才队伍各方面的量化分析指标，我们通过数据挖掘机分析，进而对中国基金业人力资源现状得出结论。
	经验构成
	专业构成
	学历构成
	年龄构成
B、薪酬水平	行业总体水平
	公司、部门、职位比较
C、人才流动性	晋升
	转岗
	辞职
	淘汰

表1 人力资源结构化分析

　　2.1中国基金业人力资源的基本特点

　　2.1.1 基本构成分析

　　从目前基金公司来看，规模在50-200人不等。从比较数据来看，人才数量激增，但仍然处于极缺状态。人员基本特点是具有高学历、高智商，学历结构以本科和硕士为主，年龄结构较低，从业时间较短，经验较少，优秀人才尤其是基金经理人数有限。

　　从比较数据来看：公司投研、交易、市场等专业人员总体比例较高。现有的基金人才多来自证券、保险、银行业。

　　2.1.2 薪酬水平

　　2006年随着中国基金业蓬勃发展还有基金业人员的高收入。基金业总体薪资水平出现增长趋势，平均涨幅达到20%以上。市场的稀缺度直接决定岗位的市场价格，也造就了基金业人士对薪资据高不下的期望值和要求。

　　据统计，基金业应届本科生的起薪点在3000元～4000元，硕士与本科的级差则迅速增大，达到5500元～6000元高薪平台，博士的起薪点则与硕士差别较小，8000元的起薪点是多数雇主给博士开出的市场价格。据悉，基金经理的年度总薪酬集中在39～80万之间，其中基金管理总监的薪酬的高端水平已经逾越百万大关。

　　2.1.3 人才流动性

　　人员极度不稳定，"跳槽"、"挖人"现象严重，基金业各公司人员年离职率均已超过10%，人员转岗率高，由于公司对员工证券从业资格考试设限，员工淘汰率也高出其他行业。

　　2.2 中国基金业人力资源存在的问题及相应后果

　　2.2.1 人才总量少，人才紧缺

　　在未来很长的一段时间里，基金业人才需求旺盛，以基金经理、研究员、直销经理、渠道经理为主的行业高级人才紧缺。一个能独当一面的基金经理最少需要5年以上的基金业内从业经验，直销经理、渠道经理等也需要3-5年的业内从业经验。但是目前基金业人才培养的速度远远跟不上。据统计，目前我国有基金业从业人员大约5000人左右，而人才需求过万人，人才需求数量呈增长态势，全行业人才补给速度至少落后1/3以上。

　　2.2.2 员工外部流动严重、内部转岗率高

　　近年来基金公司数量激增，不少公司通过提供更好的薪资或发展平台到其他公司"挖人".特别是随着银行系基金公司的成立，保险资金的入市，以及外资金融机构的介入，公司间对专业人员的争夺日趋激烈。各基金公司员工转岗现象严重。

　　人员的大量流动更换不仅给其所在公司造成沉重打击，还引发了基金业绩的不稳定，甚至使公众对整个行业的信心值下降。

　　2.2.3 部门划分不够清晰，职能交叉现象严重

　　由于各基金公司成立年限均较短，大都处在公司发展时期，公司内部的部门及岗位划分不够清晰，现代化的企业管理制度还没有完全建立。员工部门及岗位职能交叉想象严重，管理相对困难和混乱。

　　2.2.4 落后单一的薪酬及绩效考核体系

　　当前各公司的薪酬评估主要是依据短期的业绩排名，但是由于目前中国金融市场的现状，基金业绩会受到多方面的影响，单纯的短期业绩排名并不科学。在绩效考核方面，由于缺乏相关人力资源管理知识的培训，员工对绩效考核定位模糊，敷衍了事，部分员工还对其"公平独"产生怀疑，从而对公司有不满情绪。

　　2.2.5 从业人员法律意识和职业道德修养亟待提高

　　广大从业人员处于高强度高压力的学习和工作中，对基金业相关的法律法规、运作流程和业务方式认识时间较短，加上中国证券基金业尚不成熟规范，相关法律法规亟待健全，基金业整体人才法律素养亟待提高，违反法律法规及职业道德的现象时有发生。

　　2.2.6 公司没有形成独特的文化

　　由于成立时间有限，大部分基金公司没有形成自身的企业文化。股东观念的磨合，管理层之间的磨合，管理层与员工的磨合，甚至员工之间的磨合，不同体制，不同行业，不同背景，难免发生摩擦，这不仅带来重重矛盾，还会造成公司团队信心不足、向心力和凝聚力缺乏。

　　3 对策研究

　　3.1 招聘选拔

　　3.1.1 内部培养

　　根据行业与人才市场分析，预计在未来五年，外部关键人才供应紧缺。因而，最好的办法是关键人才立足于公司内部培养，让员工的发展与企业的发展相一致。建立人才梯队，形成后备人才队伍。

　　3.1.2 校园招聘

　　与财经类知名高校合作，针对金融类应届毕业研究生启动英才计划，突出"体制吸引人、品牌吸引人、报酬吸引人、发展吸引人".通过在国内著名高校选拔优秀人才，经过培训发展，为公司储备专业人才。这样不仅解决了人才供需矛盾，更形成了企业文化认知与培养。

　　3.2薪酬绩效

　　3.2.1 提供有竞争力的薪资水平

　　薪资水平常常代表着公司在行业的定位以及对内部员工的认可程度。对公司物质条件的不满往往是大部分人离职的主要因素。公司应定期对行业内薪资水平进行调查，并据此做出调整，从而使自身在吸引人才方面具有竞争力。

　　3.2.2 科学规范的绩效考核体系

　　定期对员工发放调查问卷，通过对数据统计分析并结合行业及岗位特征，设计科学的能力评估模型和绩效考核体系，充分调动员工的积极性。

　　3.3 培训发展

　　3.3.1 培训

　　定期对员工进行法律法规培训和专业知识培训。重视新录用员工的入职前培训，使其较快投入工作，并增强其文化认同感和归属感。参加行业协会组织的各项培训。出国培训。

　　3.3.2 发展

　　提供一个好的工作平台，帮助员工实现个人价值并使其看到未来自身价值的增值、良好的职业前景预期及企业长期的发展潜力。

　　设计员工职业发展规划及顺畅的晋升渠道，给员工提供有利的成长机会。

　　重视能力素质，提倡知识管理、团队学习和终身学习。

　　3.4 组织文化

　　和谐、有凝聚力的企业文化是留住人才的重要环节。公司应在逐步的发展中形成其独有的企业文化。经营模式、产品服务都是可以模仿的，而文化是一个组织长期发展中形成的独有的一种氛围和意识形态，只有重视组织文化建设，才能增强员工的凝聚力和向心力，培养员工的忠诚度，并充分激发员工的各种潜能，使其与公司共同发展。

　　作者简介：王莉，北京理工大学管理科学与工程系。