（3）官位少民多的矛盾。企业在快速地发展，员工的数量以几何级数在增长，可是就那么几个管理岗位，眼看着老员工是越来越多，技术能手也是越来越多，薪酬水平能涨的都已经涨到最高了，员工需要的也不再在多增加几块钱的问题，不升职就走人，怎么办？

　　（4）理性与人性的矛盾。企业的百年发展需要建立一套科学、完善的管理体系，以制度来确保企业的可持续性发展，但是社会人性化制度的发展需要企业的老总作出一些人性化的决策，需要企业更多的人性关怀，如何协调？

　　（5）空降部队与地面部队的矛盾。地面部门为创业初期的企业发展贡献了巨大的力量，但长期形成的行事惯性已经开始严重阻碍企业的持续性发展，空降部门可以给企业带来新的思维、新的作业模式，但无法融入到企业的团队环境中来，与此同时，企业却必须为空降部队提供比地面部队高的多的薪酬，内部的公平性如何体现，价值评判的依据是什么？

　　（6）薪酬结构和薪酬水平的困境。薪酬结构是否可以有效起到激励效应，是否对不同的员工具有不同的激励方式？薪酬水平是否具有合理的确定依据和等级标准？在整个行业中，是否富有竞争力？为什么公司每年都在调整员工的薪酬水平，可总是听到水平的的抱怨？

　　（7）核心员工与普通员工的矛盾。核心员工如何界定？如何有效降低核心员工的离职率，提升对普通员工的激励？如何有效拉开核心员工和普通员工之间的差距？

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　　它们都成为了企业人力资源规划中的障碍，成为了企业人力资源部不得不面对解决的难题。出路何在？

　　（二） 解决困境的路径选择面对人力资源规划中的困境，企业主和人力资源部都在苦苦地寻求解决的途径：长期激励机制、宽带型薪酬体系、效益奖金或超额销售佣金、多元化的绩效考核机制、职位价值评估体系等等，不一而足。每一次尝试或创新都让员工充满了期待，但最后都发现，丢到水里的石头激起的波纹最后都归于平静。一个问题解决了，另一个问题依旧，甚至出现了更多的问题。

　　下面，我们对企业经常采用的几种薪酬机制和方法进行一个简单的论述比较。

　　（1） 长期激励机制企业为了促使员工发挥更大的积极性并保持与企业的共同成长，实施诸如股票计划、虚拟股票、股票期权、股票增值权、内部人收购、经营者持股计划、员工持股计划等方法，以赋予员工一种未来收益权。它的主要特点是，只有当员工在企业服务一定的年限之后，才可能获得最终的收益。一旦员工中间离职，这种未来的收益就自动宣告放弃。它的目的是为了激励企业核心员工可以与企业一起成长，并保证对其劳动的付出给予一种更高的收益回报。在现代企业中，这种方式被广泛应用。特别是一些大中型企业，为了防止高层领导的短期投机行为，并促使其更多地考虑企业的可持续性发展，从而实施的一种激励机制。目前，该机制有被延伸到核心员工，甚至是全体员工的趋势。

　　（2） 宽带型薪酬体系宽带型薪酬体系是指企业对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%－300%，而在传统薪酬结构中，区间的变动比率通常只有0%－40%.宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几个甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理体系及操作流程，以便适应新的竞争环境和业务发展需要。它可以大大扩展对员工绩效工资的考核幅度，提升激励效应，并拉开同一等级员工之间的差距，保持更高的公平性。

　　（3） 效益奖金或超额销售佣金效益奖金或超额销售佣金是对企业不同的人员来讲的。效益奖金主要是对公司的行政人员、财务人员、人事人员、技术支持人员等销售服务后勤人员的一种超额完成公司预定业绩的薪酬奖励。超额销售佣金主要是对直接销售人员而言的，当销售人员超额完成期初预定的销售目标之后，企业给予销售人员的一种额外奖励。实施效益奖金或超额销售佣金主要是为了鼓励员工努力工作，超额完成既定的目标。因此超额的部分奖励的比例往往高于目标范围内的收益回报，采用的是一种提成奖励比例先上升，后下降的激励模式。由于它直接给予现金的回馈，因此，它的激励效果相对其他激励机制直接得多，一般企业均都或多或少地采用了一定得效益奖金或超额销售佣金。

　　（4） 多元化绩效考核体系为了鼓励员工作出更多的业绩，并对此进行客观地评价，企业往往设置一系列的绩效考核指标和方法，并将这种考核的结果与薪金调整、奖金发放、职务升降等诸多员工的切身利益进行挂钩。同时，通过绩效考评，使员工知道自己的优势、不足和努力方向，并促使其不断地改进自己的工作方式。考评还可以使人事部门和公司高层了解公司的人力资源现状，使下一步人力资源管理工作更加有的放矢。

　　现实常用的绩效考核方式主要有，用于考核业绩单元的平衡记分卡（BSC）、考核可量化职位的关键绩效指标考核（KPI）、考核工作比较琐碎且变动较大的目标管理（MBO）。它们共同构成了现代企业多元化绩效考核体系。

　　（5） 职位价值评估系统职位价值评估系统是企业依据通过对职位系统进行考察、分析、比较和多因素调查之后，制定的合理的、统一的、事先确定的规则和标准，对企业中的各个职位进行评判，从而确定各职位在企业中的相对价值的过程。职位价值评估系统的评估对象是职位，而非具体的某一人员，是强调各职位对任职者的最低要求，而不考虑任职者的工作能力或在工作中的表现。它是一种技术性管理方法。其基本目的在于通过合理、统一的规则和标准，确定公司各职位之间的相对价值，结合外部薪酬调查的结果，为建立公司合理的薪酬等级和薪酬体系打下基础。

　　基于上述的分析，我们可以通过表1：人力资源规划各实践路径的优劣势比较来进一步分析各实践路径对解决人力资源规划中的困境的利和弊。

　　从上述的优劣势分析中，我们可以看到，现代企业在实施人力资源规划的时候，都或多或少地采取了一系列的适合其自身的改革方式，事实上各种方式也在一定程度上缓解了人力资源规划中遇到的困境。但是，随着经济的发展以及人们自我意识的提升，仅仅要求体现内部的公平性和对员工的外部的物质性激励显然是远远不够的。按照需求理论，人的最高需求就是要求达到自我实现的目标。因此，现有的人力资源规划体系必须进行有效地改革，以满足员工需求的变化。

　　（三） 以多元化晋升通道来提升人力资源规划效果人的最高需求是自我实现的需求，可以调配、使用更多的企业资源，并实现自我的价值。事实上，在企业内部，不同数量的资源调配和使用就对应着不同的职位等级，而这种职位等级在更多的企业里直接就是体现于行政管理的层级上。但这种行政管理的层级在现实企业中往往是非常有限的，因此，人力资源规划中的困境显得更为突出。

　　那么，困境是不是就真的不能有效解决了呢？我们说答案肯定是否定的。关键是要把握住问题的主要症结，笔者操作过多个企业的HR咨询项目，许多企业都面临着上述人力资源困境，通过设置多元化晋升通道，并结合企业自身的情况，健全完善相应配套考核机制和激励机制，最后都能有效摆脱人力资源的困境，从而促使企业人力资源规划走上良好的发展道路。这其中，多元化通道的设置成为了摆脱困境的关键。

　　如何设置符合企业发展的多元化职业通道呢？笔者曾操作过的一个案例可以为企业提供一些借鉴。在那个项目中，我们共为企业设置了九大职位发展序列，其中一个管理序列，八个专业序列。

　　×公司九大职位序列通过上述序列的设置，企业中几乎每一位员工均可以找到自己的发展方向，不管你是处于哪一个部门或职位层级上，只要你愿意，你既可以走管理序列，也可以走专业序列。当然，对于各序列中的每一个层级职位，都对应着具体的任职资格、相应的权责以及薪酬水平，员工必须符合相应的任职资格才可能获得提升，同样，只要员工符合条件，就可以获得提升，并获取相应的权责和薪酬。因此，当上述措施都到位的时候，企业剩下要做的就是，健全和完善配套的考核机制，以确保人力资源规划的合理性、公正性和公平性。此时员工不再被动地接收上级给予的界定结果，而是在企业的良好引导下，主动将自身的发展方向、奋斗目标与企业的发展结合起来，从而最大效果地解决人力资源规划中遇到的各种困境。