如何来区别对待不同的员工？ 刘小兵：我们把员工分成四个象限，横轴代表员工的品质，纵轴代表员工的技能。
对于品质好，忠诚度高，技术高的员工我们把他放在第一象限，也就是我们的核心团队，这部分员工是受重用型的。
技术水平比较差，但是忠诚度很高的员工，放在我们的第二象限。因为一个人的道德水平基本固定了，不是一朝一夕所能改变的，但技术水平可以通过培养、学习来提高。当他的技术水平提高到一定程度的时候，慢慢就到第一象限来了。也就说这类员工是培养型的。
对于水平高、忠诚度还没法评估的员工，因为他们确实可以帮助企业解决一些问题，我们也会用，但是不会让他们知道企业的核心机密，也就是说这类员工属于限制使用型的。像软件公司的技术都是装在员工的脑袋里面，他们离开公司的时候，就会带走许多东西，造成难以估量的损失。
对于水平差，品质低，忠诚度低的员工，我们基本上是不录用的。
选择可以一起摘果子的员工
记者：您如何来看待员工的跳槽行为？
刘小兵：员工跳槽可能有多方面的原因，一方面是员工自身各种各样的原因，另一方面是因为企业存在诸多问题而造成的。
我们现在的员工也不全是一毕业就到了这里，基本上都在别的公司工作过，包括我自己。对于跳槽，我个人认为是无可厚非的事情，但是这并不是说我们不介意频繁跳槽的员工。有的员工有时候甚至为了涨三、五百元钱也跳一次槽，这类员工想从跳槽中短期内获得涨工资的目标。对于这种短视行为的应聘者，我们其本上是不录用的。
软件行业有它的特殊性，新员工来了之后，不是一下子就能上手。大多数员工需要花相当长的时间来进行培训，有的甚至需要大半年。
我举个例子：我们公司在2000年以前就开始用JAVA开发软件，但那个时候国内很少有软件公司使用JAVA开发软件，社会上会JAVA的人也很少。我们几乎招不到会JAVA的员工，因此只能对新员工进行培训。
假如说，一个新员工经过六个月的培训之后他学会JAVA了，这时候他如果要求涨工资，公司肯定很难答应，因为他在经过培训之后还没有对公司做出贡献，但是他在培训之后他懂JAVE了，他可以到外面找到更好的工作了。
这个时候有两种人，一种人会看长线、看公司后来的发展，另一种人是看短线，只关注现在。
在一个公司就像是种果树一样，有一个播种、施肥、发芽、开花、结果的过程，有些人总是等不到结果的时候，也就是说，我们会尽量去挑选能等到和我们一起来摘果子的员工。
让员工成就自我
记者：您如何让员工愿意留下来等到摘果子？
刘小兵：让员工有成就感是很重要的。员工随着时间的变化，需求也在不断的变化，他们需要实现自我、需要有成就感。我们的一些老员工以前也是做编程的，但是现在让他们编程，他们不一定能做过年轻人，这个时候公司就引导他们转型，从做事变为管事。
在工作的过程中我也给他们足够的自由。在我们这里，事情交给各部门负责人，我基本不插手，这样，员工在工作的过程中就会有很大的灵活性和成就感。我们现在正在与蒙牛进行合作，这件事对公司来说是一件重要的事，但是这件事情交给项目负责人了，他就可以全权处理。
其次让员工觉得公司实实在在地关心他。我们有一个员工大病一场，一年多没有来上班，病好之后提出要辞职，说自己不能胜任现在的工作了。我跟他说，他是对公司有贡献的员工，他可以来上自由班，也就是说想来就来，不来时也不用请假，但是工资减半。他在进公司的时候没有生病，工作那么多年之后生的病我们当然要管。因为调理得比较好，他现在身体已经好起来了，能正常上班了。
还要区别对待员工的需求。我们以前有一个员工迷上了打游戏，他跟我说实在是控制不了。我就让他回家玩游戏，两个月之后他说游戏玩好了，就让他来上班了。我们这里有三出三进的员工。
我们这里的工资并不是非常高，但是我们这里工作五年以上的员工很多，当初和我一起创业的七个核心员工现在一个也没有流失。
给员工足够的信任
记者：您给员工如此大的自由，您完全放心？
刘小兵：一个人的精力是有限的，理论上讲，一个人的管理宽度最适宜在七个人以内。如果一个老总什么都干，那他实际上没有办法把公司做大。我们需要能够独当一面的员工来把公司做大。
我有时候连续几个月呆在美国或加拿大，员工很少把需要他来完成的事情交给我来做。事实上，忠诚是双方的，如果你不信任一个人，什么事情都防着他，但是你又装得很信任他，这是装不出来的。
管理的目的就是共同克服人性的弱点，共同激发优点，现在来看，公司在提高员工的忠诚度方面地做法非常成功，能很好地调动员工的积极性。
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