中华民族的学问，大多起源于早期人们通过观察宇宙的自然现象，获得若干知识，逐渐累积而成。人们站立的地方，放眼向前后左右望去，很容易发现东、南、西、北四个不同的方位，加上自己所站立的中央位置，构成五土或者五色。自己站立的地方，相对于其他四个方位，自然成为中土，也就是中央的位置。
在黄帝的时代，经历了阪泉和涿鹿两场当时惊天动地的大战，后来建国于有熊（现河南省新郢县）。战争的目的是为了获得安定和谐的环境，因此奠定了华夏民族在中原地区繁荣深长的良好基础。
生活稳定之后，黄帝和臣子们致力于各种发明，除了提升衣食住行等生活技能，更扩展到历法、文字和武器，使我国古代文明大幅度超越四部的民族。
从文化的水平来看，东方为夷、南方为蛮、西方为戎、北方是狄。这并不是种族歧视，而是文化发展的高低。我们不但不欺辱、侵略、轻视外族，反而对于邻近民族的文明促进，产生了极为重大的影响。
由上所述，我们知道中国式管理的居中性，至少有以下三大要点：
一、任何组织的领导者，都有责任创造安定和谐的工作环境，使员工能够真正地乐在工作，从而持续发展。
众所周知，人类必须群居，彼此应该互相信任、互相协助。因此，安宁和谐的社会环境便成为经济发展的必要条件。领导者的主要工作，即在营造良好的工作环境与工作氛围。春秋战国时期，学者辈出，各自著书立说。诸子百家的言论，共同的目标实际上都在于此。
儒家孔子讲究的是柔术。领导者学习孔子“温、良、恭、俭、让”的品德修养，诱导组织成员活学活用，直接把知识落实在日常言行当中，在实践中养成良好的习惯。他以尧、舜、禹、汤、文武、周公一脉相承的道德修养来提升人的价值，总结成一个“心”字。不论职业性别，不论富贵贫贱，人人都应该将心比心，凡事设身处地。先使自己的内心充实、安定，然后扩大再扩大，推己及人，尽一己的心力，为组织造福。
道家老子提出道法自然的主张。自然的意思，即为本来如此，属于不知其所以然而然。它既不像“飘风”、“骤雨”那样可见可闻，却又能够恒久存在。他指出道的本质，原本是有无的循环。自然的循环，有如白天夜晚、春夏秋冬的周而复始，居于永恒不变的常道。组织以及组织成员，都必须顺应这种自然循环的变化规律，不应该轻举妄动，以免招来凶祸。他认为组织成员的个性，各不相同，有刚的，也有柔的，倘若强制要求一致，使刚的变柔，或柔的变刚，便是残生害性的做法。不如无为而无不为，使成员各自发展，而长治久安。
儒、道两家，研究时不妨各自独立，而在实际应用时，则常常互为表里，取得高度的互补效果。两家都把生死看成人生的大事，观点却有一些不同。佛教传入中土之后，在这方面做出很大的贡献。公元一世纪时，正当西汉末、东汉初，佛教的经典大量翻译成中文。其中人的出生可能有无数次，生了死，死了又生，构成生和死的循环。而死则是永远摆脱不了的痛苦归宿，表示另一种痛苦的开端。这些观念逐渐融入中华文化，形成儒、道、释合一的人生观。儒家的乐天知命，道家的重视养生以及佛家的忘我奉献，已成为安宁和谐的必要条件。领导者如果能够以身作则，必能促使成员乐在工作，提高组织的一致性，产生同心协力的效果。
二、组织的领导人，不能有种族、性别、长相、高矮、胖瘦的歧视，应该以品德和才能来知人善用，使成员各安其位、各守其份、各尽其力。
华夏夷狄的区分，并不是轻视、欺侮、愚弄不如我们的人。中华民族从黄帝以后，以华夏族为骨干不断地成长，主要原因即在许多边疆民族纷纷主动地认同中华文化，逐渐自动融合为中华民族的一部分，久而久之，也成为黄帝的子孙。我们的王道精神表现在大家主动、自动认同，与霸道地强制要求他人必须遵照我们的规定和法制，是完全不同的方式。
领导者最好以儒家的王道精神为指导，自己先具备良好的品德修养和能够教导大家做人做事的才能，塑造独特的组织文化，促使全体成员的认同，建立坚强的共识。
现代重视专业分工，领导者不能样样精通，起码也要在品德修养方面做大家的表率。最重要的关卡应该是员工进入公司的那一道门，必须牢牢把守好。由于公司是少数人的组合，并不像社会那样，必须包容各色各样的群众。我们所欢迎的，不过是志同道合的少数人，慎重选择，以免增加内部的混杂。
成员进入组织以后，还会产生不断变化，有的持续上进，有的却只退不进。所以对于组织成员，最好忘掉进入组织以前的差异，把注意力放在进入组织以后的变化，作为考核和奖罚的依据，大家才会心服口服。
进入组织以前，我们很难了解成员的真实状况，不得已根据学历、经历、身高、体重、举止这些资料来加以评核和比较。进入组织以后，我们最好不要再把这些东西当作基准。比较合理的做法，应该是把所有成员的背景资料全部归零，大家都站在同样的基准线上，以贡献的大小来作为评核的依据。
就算刚开始时为了筹集资金的方便，亲朋好友聚集在一起，共同创业。后来规模逐渐扩大，引进各方人才，同样要把家族成员的背景忘记掉，化外人为家人。由亲及疏，发挥儒家向外扩展的推己及人精神。随着事业的成长而广纳各式各样的人才，自能立于不败之地。
只要认同企业文化的组织成员，便是自家人。但这并不表示凡是不同意见的人，便应该勒令退出。领导人最好反省再反省，检讨再检讨，把真正的原因找出来，一方面不断改善，一方面善意感化，务求精诚团结才好。
三、组织的核心干部，应该效法管仲“尊王攘夷”的精神，使企业的经营理念，持久不断地延续下去。
华夏文化为什么能够历久不衰，生生不息？春秋时代那样混乱的局面下，要不是管仲帮助齐桓公九次号召会合诸侯，抵制外夷的侵略，保卫了中原文化，一下子匡正天下，完成“尊王攘夷”的大业。那时候齐桓公、晋文公、秦穆公、宋襄公和楚庄王争相称霸，也就是做诸侯的领袖。在这五霸当中，齐桓公的成就最大，对外攘除夷狄，对内尊崇周天子。用现代的话来说，便是以强盛的武力来维持国际秩序，以尊崇同室来传递和发扬中华文化。管仲的美德获得孔子很高的评价。
一家公司的建立，如果缺乏明确的经营理念，不可能做大、做久、做强，更不可能做得有价值。换句话说，企业文化代表一家公司的居中性，有了这种坚强的共识，才能够放心地融合四方人才，产生一致的力量。
核心干部的尊王攘夷，最好看看管仲的表现。他原本和齐桓公有一箭之仇，却由于有德有才，受到很高的礼遇。齐桓公不但任命他为齐国的宰相，把政务委托给他，还尊称他为仲父。而管仲也不负众人的期望，辅助齐桓公成就霸业，把混乱的齐国整顿成既富且强，有力量号召诸侯的领袖。他完成了经济和社会责任之后，还能够更进一步完成文化责任，实在值得推荐。
现代地球村时代，与国际接轨，整个世界和当时春秋时代的混乱局面十分相似。经贸全球化，最要紧的便是在各种文化的剧烈竞争中，保持并发扬中华文化。否则，就算我们赚到了全世界的钱，却丧失了中华文化，那又有什么用？相信大多数人士，心中都有同样的想法。这才是中华文化生生不息的主要动力，即使有短暂的迷惑和动摇，终究会清醒和坚定下来，大可放心。
居中的目的，在于随机策应四方八面蜂拥而来的压力，既不能专横强制，也不能屈膝降服。历史上留下美名的人士，如屈原、司马迁、诸葛亮、韩愈、范仲淹、欧阳修、王安石、陆游、朱熹、王守仁、史可法、林则徐、曾国藩、左宗棠、梁启超诸先贤，都是善尽文化
2封面文章
2.1岗位轮换：组织与员工发展双赢
轮岗（Jobrotation）如今已成为企业培养人才的一种有效方式，很多成功的公司如IBM、摩托罗拉、西门子、爱立信、华为等都已经在公司内部或跨国分公司之间建立了岗位轮换制度。
在IBM，没有人会为上司的频繁更换无所适从，因为定期或不定期的轮岗已经形成了一种企业文化，不管是中层经理还是普通员工都已经习惯了在任何上司的领导下都有条不紊地工作。IBM有一个“2－2－3”的规则，即在一个职位上工作2年，上一年的绩效考核是2（即良好）以上，用3个月时间处理完原职位的遗留事务之后，就可以轮岗。
加拿大北电网络公司则把轮岗作为促进员工职业发展的重要手段。在北电网络，员工工作两年后，通常可以根据工作的需要或自己的要求交换彼此的岗位。公司高层之所以这样做，是基于这样一种考虑：要想留住人才，单靠物质奖励是难以奏效的。因为员工个人的物质水平随着时间的推进提高，薪金的奖励作用在慢慢降低。对于北电网络公司来说，轮岗提供了职业发展的空间，留住了优秀人才。而在员工看来，在交换工作岗位的过程中，不但享受到了类似“跳槽”的新鲜和乐趣，而且从中学到了不少东西，对自己日后的职业发展大有好处。
对组织来说，轮岗不仅可以培养出大批优秀的复合型人才，而且成本低、风险小。轮岗有利于充分利用企业经营的优势，培养具备跨专业、跨行业、跨企业、跨文化管理能力和工作经验的经营、管理人才，为企业的持续发展奠定智力基础。
对员工来说，轮岗无疑是职业生涯规划的有效方式。通过轮岗，员工可以找到适合自己发展的位置，激发潜能，提升价值。
轮岗同时又是一把双刃剑，如果操作不好，就可能给组织和个人的发展带来负面影响。因此，许多专家及资深的HR人士认为，轮岗需有备而行。要做好轮岗，功夫更多在诗外。
2.2轮岗对企业与员工的多元价值
随着中国市场商业环境的日益成熟，企业之间的竞争日趋激烈，现在越来越多的企业认识到人才是企业获取竞争优势、开发和维持企业核心竞争力最为关键的要素之一。中国企业家调查系统在2003年针对数千家企业的调查显示，62%的企业表示缺乏管理人才，92%缺乏营销人才，93%缺乏技术人才。越来越多的企业加大了对员工的培训投入，以期提升员工的素质与能力，其中轮岗被认为是最为有效的培训工具之一。一提起轮岗，许多人会首先想到IBM的“长板凳计划”，在IBM的接班人培养计划中，员工的轮岗是非常重要的一个环节。事实上，作为一个简单而有效的管理工具，轮岗对企业的价值是多方面的，不仅仅体现在培训方面。我们可以从企业层面与员工层面来探讨一下轮岗的价值。
企业层面：
稳定性、适应力、部门协作
从企业层面讲，轮岗可以有效储备人才，从而提升组织的安全性、稳定性、动态适应能力以及组织跨部门协作的效率与效益。另外，在培养企业接班人方面，轮岗也具有不可替代的价值。
培养接班人，构建人才体系。IBM的“长板凳接班人培养计划”广受国人推崇，其最值得学习的地方有二：第一，重视人才培养的观念与文化。不仅是人力资源部门关心此事，几乎全体员工都被动员起来共同参与。IBM公司要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分，每个主管级以上的管理人员都有一个硬性目标，确定自己的位置在一两年内由谁接任，三四年内谁来接，以此发掘出有才能的人。这些措施处处显示IBM对人才储备的重视；第二，完整的系统性。人才的储备与替补计划，不是一个单一的任务，需要许多方面共同努力才能获得良好的结果，例如轮调制度、生涯规划、良师益友、360度考核、人才测评。中国企业当然可以借鉴IBM的一些思维和做法，但不可全盘照搬，IBM自身的吸引力与薪酬水平是绝大多数中国企业无法比拟的，也不是轮岗、人才测评等单项措施就可以实现培养人才的目标，需要根据自身的实际条件构建具有特色的人才培养体系。还须指出的是，轮岗还有利于企业发现人才。由于种种主客观原因，企业有时很难发现一个员工的潜力在何处，轮岗的实施可以为员工提供展现才能的机会。
应对人才短缺危机，提升组织的稳定性。一般而言，企业人才短缺危机的产生有两方面的原因：一是企业处在快速成长期，规模的扩张需要吸纳大量的人才，从人才的招募到能够为企业创造价值与企业的需求之间往往存在一个时间差。相对而言，这种危机是短期的、阶段性的，由于快速发展的企业对人才具有很大的吸引力，这种危机在短时间内就能很快消除；二是由于人才流失所造成的人才短缺，尤其是关键岗位人才的流失，比如销售精英、技术尖子。企业如果短期内无法找到合适的人才补缺，则会给企业造成巨大的损失。人才流失的原因错综复杂，待遇、发展空间、人际关系、企业的前途、公司政治、工作压力、个人创业、员工对企业的认同等等都可能导致人才跳槽。虽然企业采用待遇留人、事业留人、情感留人、契约留人、文化留人等措施能起到一定的预防作用，但有时人才的流失是一种必然，企业建立的各种留人机制无法完全杜绝人才流动，因此企业有必要同时建立人才储备机制，防患于未然，而轮岗不失为一项有效的人才储备制度。轮岗的基本功能在于使员工同时具备几个岗位的工作经验与能力，一旦需要调整，则可迅速补充上去，从而提升企业的稳定性，降低人才流失所带来的动荡与损失。
应对变革，提升组织的动态适应力。商业环境的变化、自身的成长、企业战略方向的调整、产品结构的调整、实施多元化战略等都会促使组织的结构进行调整，或扩大、或缩小、或变形。组织结构的任何调整势必带来岗位的调整与岗位需求的变化，有时这种变化是剧烈的、不可逆转的。企业变革能否成功的一个关键要素，是能否找到足够数量与质量的员工来填充“新”的岗位、执行新的策略。这就需要企业在日常的管理中培育企业的动态适应力，随时做好应对变革的准备。轮岗制度的实施，可以使员工在能力与心理方面做好充分的准备，在企业实施变革时实现“无缝”对接。
横向沟通，提升跨部门协作的效能。从形式上看，轮岗可以在部门内进行，也可以跨部门实施，跨部门的轮岗有利于部门之间的协作与沟通。绝大多数企业的组织结构是以职能（部门）为基础的，以部门利益为出发点就成为大多数部门管理者与员工的必然选择，部门之间的协作与沟通成为企业管理的难点。部门之间的不配合、相互扯皮极大地降低了企业的运作效能。企业的运作效能可以用一个公式来表示：企业运作效能＝外部营销／内部营销。外部营销是指开发客户、服务客户的各项活动，内部营销是指推动这些活动要花多少力气在内部沟通、协调、激励等上面。例如，一个公司是8小时工作制，如果8小时通通都在做内部营销，没有时间做外部营销，运作效能是0／8＝0。分母越大，内耗越多，效能便越低。如果有4小时在做内部营销，4小时做外部营销，效能等于１。以此类推，如果8小时全放在外部营销，企业的效能就是无穷大。跨部门的轮岗一方面可以使管理者和员工亲身体验其他部门工作的艰辛与内涵，从而能站在更高的角度上思考与处理问题，形成换位思考；另一方面可以融通相互之间的人际关系，中国的文化传统重视人情，人情在，相互之间的沟通就会顺畅得多。
员工层面：
激励、职业生涯
“双赢”是企业参与竞争、实施内部管理的一种理想目标，从某种程度上说，轮岗这一管理方法实现了员工与企业的双赢。轮岗不仅对企业有着多方面的价值与贡献，也同样非常受员工的支持与欢迎。轮岗可以重新点燃员工的工作兴趣并有利于员工自我职业生涯规划的确立与调整。
有效激励，调整员工的工作情绪。很多人都会有这样的感受，在一个岗位呆的时间长了，就会产生腻烦的心理，工作中提不起兴趣，还有一种莫名的疲惫感难以消除，这种感觉甚至还会干扰到自己的生活。这种情绪如果长时间得不到缓解，流失也就成为一种必然。如果员工可以定期或不定期地轮换到新的岗位，就会重新焕发出工作的热情，工作的积极性与主动性自然也就大大提高了。从这个角度讲，轮岗不失为一项有效的非物质激励措施。现代人力资源管理已经形成一种共识，以金钱为主的物质激励只能产生短期效果，并会给企业带来极大的负面影响，而非物质激励则更为持久。
创造职业宽度，满足员工成长的核心需求。学习与成长是员工职业生涯中最为核心的需求之一，轮岗可以使员工开拓视野、积累人脉资源、发现自己真正的兴趣与能力所在、锻造多方面的能力与经验，从而拓宽员工职业宽度，提高升迁的可能性。中国市场目前最缺乏两种人才：复合型专业人才与系统型的管理人才。企业的管理者可以划分为三种类型：专业型管理者、督导型管理者、系统型管理者。从层级上讲，专业型管理者位于最底层，这类管理者具备足够的专业技能能够独立从事某个领域的工作，但是管理能力欠缺；督导型管理者能够运用个人的管理能力和经验进行工作规划、团队领导、部属培育、任务督促与问题改善，但没有建立管理体系的能力，属于典型的人治；系统型管理者在督导型管理者的基础上，能协助企业建立该部门完整的策略、流程、标准与制度，并运用系统化的方式建构团队、培养人才，最终让部门进入自主化运转。轮岗制度的实施，不仅对员工有利，同时为企业培养复合型人才和系统型人才创造了条件。
轮岗虽然对员工、对企业有多方面的价值，但作为一种管理措施，是需要付出相应成本的，其中包括企业的培训成本、管理者的时间成本，以及员工到新岗位所带来的效率降低，甚至有时企业还要承担业绩下降的风险。因此，务必对轮岗的范围准确界定，是只在管理层实施、全员轮岗还是选择核心（战略性）岗位、核心人才来实施。不同的选择产生的价值不同，企业付出的成本也不同。
2.3奥康：让人才“动”中成长
1988年，当所有人都排斥温州鞋的时候，它逆风飞扬，以3万元起家，步入制鞋业。没有多少人看好它的前景。20年过去了，如今，它已经发展成了一家拥有三大生产基地、五大品牌、五大国外分公司，资产10多亿，年销售20多亿的民营企业。当初的名字已很少被人记起，但这无关紧要，紧要的是，今天它有一个响当当的名字——奥康。
在许多人眼里，奥康的发展是一个“谜”。人们总是怀着惊奇，不断向它的管理者请教，甚至不少人到奥康来参观学习。
考察奥康的成长，从不同的角度揭开的谜底也许各不一样。但如果将这些不同的谜底进一步进行分析，那么有一个答案是非常清晰的，那就是“让人才成为企业的发动机”，并竭力做到人尽其才。尺有所长，寸有所短。为能发挥每个人最优秀的一面，将合适的人放在合适的位置上，奥康一直推行轮岗机制，并收到了显著的成效。
没有不合适的人，
只有不合适的位置
“垃圾是放错位置的财富”。在奥康，流行着这样的管理理念：没有不合适的人，只有不合适的位置。轮岗制是奥康关键岗位人才储备计划的重要举措。奥康明确规定，在同一个管理岗位上，不能超过4年，中层管理者以上都必须轮岗。
奥康集团是一家以皮鞋为主业的企业，其前身为永嘉奥林鞋厂，创建于1988年。2003年，集团实施多元化投资，涉足商贸房产、生物制药、金融投资等多个领域。目前，集团员工达15000余人，拥有30多条国际一流的生产流水线，形成以温州为中心的总部、瓯北、重庆三大生产基地，年产皮鞋1000多万双，在全国设立了30多个省级分公司、3000多个营销网络。在意大利、俄罗斯、美国、德国、日本设立了5个国外分公司。同时，在温州、广州及米兰设立三个鞋样设计中心，每年开发出数千个新品种。
企业的快速发展，产生许多新岗位，急需大量人才。实行轮岗制，首先就是给快速发展的企业培养骨干人才。奥康认为，兵不在多，关键在于“强”和“动”，“强”，才能够无往不胜；“动”，方能孕育无限活力，所谓“流水不腐，户枢不蠹”。轮岗制不但能够从内部培养出优秀的管理人才，而且成本也相对较小。
为做好轮岗，奥康每年都要做几件事，一是对员工职业生涯发展进行至少两次调查，征求员工的想法；二是对员工进行13次严格的绩效考核。具体做法是每月一次，然后年终再进行一次综合考评；三是与主管进行交流，以了解每个员工的工作状况。通过上述工作，人才资源中心结合公司发展战略，并对照岗位胜任素质模型，确定轮岗。
渐进式轮岗
企业实行轮岗是出于对长期业绩的考虑，但在具体的执行过程中，又可能伴随着短期的风险。为了把风险降到最低，奥康集团采取了一系列措施，实行渐进式轮岗。
“世界上最聪明的人是最舍得给自己大脑进行投资的人”，而最聪明的公司，就是最愿意为员工大脑进行投资的公司。奥康有一套完善的培训体系，在国内的民营企业中，奥康恐怕是最舍得在员工培训上花钱的企业之一，每年的培训费用超过1000多万元。这不仅为奥康营造了浓厚的学习气氛，同时，也为有效实施轮岗奠定了坚实的基础。
奥康在内部建立了先进的知识管理系统，课程非常丰富，既有专业性课程，也有通用管理能力课程。平时，任何一个员工都可以登陆内部知识管理系统去学习。事实上，由于企业已形成了轮岗文化，员工一进入企业后，就开始了轮岗的准备——心理准备和能力准备。同时，公司在培训设计上，也考虑到轮岗的因素，尽量将课程设计多样化，有意识增加一些通用课程。这样，员工一旦轮岗后，就不会感到茫然无从。其中奥康大学正在发挥着越来越重要的作用。
奥康大学是奥康集团基于进军国际化战略调整的大背景下应运而生，于2007年1月15日挂牌成立，奥康集团董事长兼总裁王振滔先生出任奥康大学第一任校长。奥康大学，下设四个学院：领导力学院、连锁专卖管理学院、市场营销学院和生产技术学院，致力于培养高层管理人才、连锁专卖精英、市场营销人才、生产技术骨干以及储备干部人才。
奥康在课程设置上注重教学的实战性，通过讲师和学员的讨论与分享来强调教学过程的互动性，提高学员在实际工作中知识的转换能力。
在实行轮岗之前，奥康一般有一个时间交接期。奥康规定，重要的岗位提前一到两个月交接，次要的岗位提前一到两个星期交接。在一定程度上，保证了平稳过渡。
在轮岗后，HR部门会定期对当事人进行追踪调查，以了解轮岗后的工作进展情况。如果发现不足，就提供针对性培训。
轮岗是为了更好地培养员工的能力，培养优秀的管理人才，而不是为了变相淘汰。奥康集团总裁王振滔有一句常挂在嘴边的话：“奥康不会给你终生就业的机会，但会培养你终生就业的能力。”因为秉持这样一种理念，在轮岗中遇到问题时，HR部门处理起来就不会拘谨，当事人也往往都会非常配合。有一位事业部的总经理，轮岗到集团总部一个总监岗位一年后，考评不合格，考虑本人的实际能力，HR部门将其又轮岗到另一个事业部任总经理，实际上等于降级使用，这位干部觉得非常没面子，工作态度消极。HR部门在追踪调查时，了解到这一情况后，通过心理疏导，帮助这位中层干部缓解了压力。目前，在新的岗位上，他干得很出色。
“轮”出奇才，
“轮“出传奇
轮岗为奥康的快速发展培养出了大量人才，尤其是综合能力全面的管理人才。
江兴华是2001年加入奥康的，回想在奥康的6年经历，江兴华深有感触地说：“轮岗对我的成长帮助真是太大了。”江兴华最初在人力资源部负责招聘、绩效考核、培训等。2004年，轮岗到营销总公司综合处工作。2006年，被提升为人才资源中心总监。“以前在人力资源部工作时，思考问题还是着眼于局部，没有全局观。轮岗到营销总公司后，能聆听到市场一线的心声，了解市场的需求，这些经历和实践，使我后来回到人才资源中心后，在招聘人才、面试人才时，调整干部时，更加注重针对性。同时，对人力资源的理解也上升到一个新的高度，现在，更多地是从集团战略角度来思考人力资源，解决人力资源的问题。”江兴华说。由于工作的需要，如今，他不但担任奥康集团人才资源中心总监，还兼任奥康大学执行校长。作为对奥康有突出贡献的员工，他的手印同奥康其他十几位功臣的手印一起，也永远铭刻在了奥康的“成长墙”上，成为奥康奇迹的见证。
现任奥康集团重庆火红鸟鞋业有限公司总经理郭勇，轮岗的次数更多。从生产部经理到HR部门经理，再到营销公司物流部门经理、开发部经理，丰富的经历使他成为了一个既懂生产，又懂人事、营销的复合性人才。2006年出任重庆火红鸟鞋业有限公司总经理后，使该公司面貌焕然一新，销售业绩比上年翻了三番。
在奥康，这样的案例还有很多。目前，奥康80%以上的管理干部，都是通过内部轮岗不断培养和发掘出来的。奥康的管理层非常年轻，平均年龄只有30岁，这群朝气蓬勃、充满活力的管理者，成为奥康事业突飞猛进的中流砥柱。
2.4高效轮岗的三个原则
正如球场上，教练通过改变球员的场上位置来进一步挖掘球员、培养球员一样，企业通过实行轮岗实现自身的战略目的。
通常企业轮岗有三种形式：培养人才型、技能提升型以及区域轮换型。企业通过轮岗，给人才一个提高自身能力的机会，也可以避免一个人在某个岗位上工作时间过长而出现的个人资源垄断，对企业的利益形成潜在危险。无论是何种形式和目的的轮岗，要想轮岗成功实现既定目标，有三个原则需要在轮岗实施（即岗位互换到位之前）时候完成。
第一，轮岗工作的整体安排。有的企业轮岗比较随意，甚至是领导者一时的想法。有的是为了轮岗而轮岗，没有统一规划和安排。由于事发突然，缺乏沟通交流，很多参与轮岗的人员无法接受，觉得压抑，士气低落甚至萌生去意。而且从实际工作来讲，匆忙互换，工作交接容易出现纰漏。轮岗应该制订具体的计划，明确轮岗的时间、轮岗目标、考核标准、轮岗风险评估及轮岗工作协调机制等一系列问题。同时制定轮岗工作路线图。路线图一般包含几大关键节点：确定岗位轮换机会及对应人选计划；轮岗工作沟通计划；制定并提交工作交接清单，包含文件清单、物品清单、工作进度清单、工作注意事项清单等；岗位交接及岗前培训；定期轮岗效果调查评估等。轮岗工作安排要有明确的工作计划和目标，同时要事前对当事人的发展能力进行综合判断，以做好人员及岗位匹配安排，同时要制定配套体系，以保证个人能力与岗位要求能有效地过渡、结合。
第二，轮岗前的沟通。由于员工长期从事一项业务，脑海里只有一种工作模式，很有可能拒绝或抵制轮岗。同时有些员工不愿意接受比现在挑战更大、压力更大的岗位，如果不在事前做好说服与解释工作，员工会认为管理者故意设置障碍，甚至是要扫他出门，容易产生心理波动。同时，轮岗是人才识别与培养工作的一部分，但员工个人的发展也有其个人职业生涯规划，如果事前没有沟通只是管理者一厢情愿地为其设置未来发展路线图，很有可能无法使双方找到最终结合点而浪费资源。如果管理者在执行的时候“一刀切”，把人员硬性“轮换”下去，很难保证轮岗员工在新的岗位上安心工作。因此，要把轮岗落到实处，不能单靠命令，还要做更多细化工作。轮岗前沟通有几个问题需要处理:
一、了解当事人对轮岗的意见或建议；
二、了解当事人职业生涯规划；
三、轮岗工作计划阐述，包括轮岗目的、轮岗的计划安排、新岗位考核计划等；
四、此次轮岗的目的。比如公司是把此次轮岗看作是一种柔性的待遇，只是为业绩优秀、潜力巨大的员工提供一个可以选择的成长空间等。
第三，轮岗前的工作交接和业务培训。确保各项资源完全移交、确保各项进展中工作接收者清楚了解，这些都是工作交接过程中非常关键的工作。同时因为岗位调换，工作内容和工作方式方法都会与以前有所不同，如果不及时对当事人进行相关的培训，人员对岗位可能出现的问题缺乏预见性和解决措施，会造成业绩下滑、效率降低、工作混乱、人才流失等现象。
工作移交可分为物品移交和工作移交。物品移交相对比较简单，通过制作清单并点收就可完成，关键在工作移交。工作移交应包含三方面内容：
一、完整的工作文件移交；
二、目前进展中工作移交，包含目前进展程度、目标结果、相关人员工作分配等；
三、工作资源移交，如客户资源资料、技术资源资料等。
业务培训，是为了让当事人对新的工作环境和业务有所了解，补充新的知识和能力。使他对未来的岗位有一个清晰的了解。除常规的业务知识培训外，还可以考虑建立帮扶计划，由有经验的人对当事人进行一段时间的“跟踪保护”，确保工作平稳过渡。如同企业信息化初期为保证数据安全，采取电子和手工双轨运行机制一样，建立轮岗当事人定期沟通协调机制。岗位前任者对继任者面临的问题可提出解决建议，并可协助解决。通过以上的帮助，使当事人迅速了解工作内容及人员状态，保证工作决策不会出现大的失误。
另外，轮岗是一项系统的工作，需要各种支持体系，因此，人力资源部不应该被动介入，而应该在轮岗之前主动制定计划、打造支撑体系，这样才能保证轮岗达到预期目标。
3.OD
3.1明基逐鹿：有“青山”才有未来
“青山计划”意在为公司储备管理人才、骨干人才，构建有层次的人才团队，使公司更有序、健康和高效地发展。
作为一个拥有卓越研发能力的国际品牌，明基BenQ在计算机、通讯及消费电子等3C产品领域均居领导地位。在管理学界，明基BenQ的企业文化一直被广为称道。明基逐鹿作为集团内从事软件行业的子公司，在集团母文化的框架上，也形成了具有专业精神的子文化。
逐鹿的专业精神首先是指衡量员工的内在标准。逐鹿是知识密集型企业，衡量的标准只能是技能的高低。在明基逐鹿的决策者看来，技能高就能生产出好产品，技能低产品质量就得不到保障；其次是指员工的工作态度是否尽心尽力，态度的端正与否直接影响工作成果。从这个意义上，明基逐鹿文化管理的重点集中在员工能力的提升和持续学习上，同时，企业尽力为他们提供一个良好的工作平台。
明基逐鹿始终坚持这样的理念：要想在竞争中立于不败之地，人才是关键。为了保持持续领先的竞争优势，公司非常重视人才储备工作，专门在内部设立了“青山计划”，取意“留得青山在，不怕没柴烧”。“青山计划”意在为公司储备管理人才、骨干人才，构建有层次的人才团队，使公司更有序、健康和高效地发展。
双元晋升，多出人才
为确保“青山计划”的实施，公司制定了“多出人才，快出人才”的机制。多出人才的“多”指的是人与事的最佳结合；快出人才的“快”指的是人才培养的速度快。用人才培养的“多”和“快”，弥补人才流动给企业带来的影响。
为能给人才发展提供肥沃的土壤，明基逐鹿开辟了管理职和专业职“双元晋升”的发展路径，为企业“多出人才”打造坚实基础。“双元晋升”的执行以组织能力的提升为目的，实现员工与企业的共同发展。
管理职的晋升。管理职的晋升路径是：功能经理—高级经理—部经理—总经理。这一过程塑造了一种从“职业经理人”到“专业经理人”再到“事业经理人”的管理风格。
专业职的晋升。对企业而言，忠诚度高、素质高的人才是难求的千里马，但如果要两者选其一，明基更青睐前者，因为技能是可以后天培养的。明基人才的标准是“老实的聪明人”。专业职的晋升过程就是实现员工从“老实聪明人”到“双元人才”再到“快乐管理大师”的蝶变。专业职的晋升路径，按照不同职类分别设定。
专业职的晋升体现为职等的晋升，晋升要通过认证机制实现。每次晋升由晋升评委会评审决定，其过程共有六步：第一步，员工晋升报名；第二步，认证资格初审。由HR进行任职时间、绩效积分、其他关键衡量指标等条件的审核；第三步，认证资格复审。通常在初审后一个季度进行，同样由HR审查认证人的知识元素累积情况以及近期绩效达标情况等；第四步，能力评审。认证员工现场答辩，由晋升评委会评定其能力达标情况；第五步，专业认证。通过能力评审的员工，面对总经理和评委会成员做综合答辩；第六步，结果反馈。
通过这样的专业职晋升过程，一方面，检测员工技能面、知识面、态度面是否符合企业或者岗位的要求；另一方面，在这样的过程中，员工和企业达成了共识，即组织要求、岗位要求与员工个人发展期望合而为一。
专业职的晋升每年两次，每次会有10%的人员参与认证晋升。凡晋升到高级职称以上的人员，通常可以带1-3个基础层人员。专业人才梯队便这样一层层展开来。
截至目前，逐鹿已经形成了基本稳定的人才架构，分为四个层级：决策层、管理层、执行层、基础层。经过“双元晋升”，目前四个层级的比例模型犹如一个“菱形”，管理层和执行层比重相对高，决策层和基础层比重相对低。
岗位跟催，快出人才
明确了人才的发展路径，HR需承担的一个重要任务便是“岗位跟催”。明基逐鹿HR部门推出的岗位跟催机制，是在事先定义好的岗位养成周期内，有计划地跟进人才养成的各项指标的达成情况。
在逐鹿，岗位跟催主要围绕两类人员重点推进：一是新人；二是岗位异动员工。岗位跟催的实施时间为每个岗位的标准上岗周期，如销售人员的标准养成周期为两个月，则岗位跟催的时机便是从上岗开始的两个月。
“岗位跟催”的落点称为“成才五元素”，即发展路径、能力清单、岗位职责、岗位KPI、知识元素。
第一，发展路径。具体细节如前所述，就是双元晋升体系。让员工一入职便明确自己未来的发展方向，即使中途转岗也同样可以清楚另外一个轨道的行进路径。
第二，能力清单。针对每个岗位上不同的职等，给出明确的能力要求，包含能力项目和对应能力项目需要达到的标准，用数字表示：1代表入门级，2代表上手级，3代表执行级，4代表规划级，5代表教导级。通过能力清单，员工很容易知道为了晋升到下一个职等或岗位应该具备哪些能力（见图二）。
第三，岗位职责。清晰定义员工在新岗位上的工作使命。
第四，岗位KPI。明确告知员工围绕工作使命，不同阶段需要达成的任务目标。
第五，知识元素。与前面的“能力清单”相呼应，告诉员工，如果要达到某个岗位能力清单中能力的要求，可以通过什么样的途径来掌握这些技能。
通过“双元晋升”和“岗位跟催”的有机结合，明基逐鹿实现了“多出人才，快出人才”的人才发展机制。逐鹿内部人才库中针对成就事业的各个关键岗位分别储备人才3-5人，并将其划分为“骨干人才Top10”、“骨干人才Top20”，以及“目标学员”，占公司总人数的30%。各个岗位的“上岗周期”也在“岗位跟催”的机制下，不断缩短，有些岗位的原“上岗周期”是6个月，现在已经缩短到2-3个月。
人才是企业的青山。“青山计划”的有效实施，使明基逐鹿打造了坚实的人才梯队，为企业的发展输送源源不断的智力资源。
4.精品课程
4.1愿景、使命、目标：战略营销的核心
企业面临的外在环境和市场正在快速变动当中，而且变动幅度愈来愈大，速度也愈来愈快。因此，许多市场营销人员都质疑营销规划的必要性，他们认为长期规划根本跟不上市场变化的速度；即使订定了周延的计划，也往往在执行的途中，因为情势的变化而导致原定计划不再有效。
然而，正因为环境变动如此剧烈，如果组织缺乏有效的长期规划，没有明确的焦点和方向，将造成内部共识无法凝聚、人心涣散的严重后果。因此，企业必须以动态的、前瞻性的战略营销规划来取代传统的营销规划。
战略营销规划强调组织的目标与核心竞争力必须与不断变动的市场机会做战略性的配适。因此，管理阶层需要对未来可能的演变与发展，做出前瞻性、系统性的思考，并配合环境变化，及时修正组织的目标与政策，以确保组织能够预见及快速因应环境的变化，掌握稍纵即逝的市场机会。战略营销规划还可使组织所有成员有共同的焦点和共识，对未来走向有一致的看法，人人知道自己的角色，各司其职、各尽本分。
事实上，营销在组织的整体战略规划中，也扮演非常重要的角色，而营销策略与整体战略间也存在很多重叠之处。营销可以在以下三个层面协助战略规划工作：
一、营销观念是战略规划的指导哲学。营销的核心观念是顾客至上，强调满足顾客需要和创造顾客价值，这正是现代企业战略必须具备的内涵。
二、营销部门作为组织面对顾客、中间商和竞争者的第一线，是最了解市场变动、顾客需求和竞争态势的部门。因此营销部门对环境、竞争者及顾客的资料搜集与评估是整体战略规划的重要投入。
三、营销部门可协助战略规划人员，发掘具有吸引力的市场机会，并对这些机会做出评估。
愿景、使命、目标：战略营销三动力
组织的核心愿景、使命和目标，是战略营销的三大推动力。
首先，为了凝聚组织各部门的共识，高层管理者应提出一个清晰的愿景，以鼓舞性的文字指出组织未来的方向，以及所要追求的理想。美国迪斯尼乐园的愿景陈述是“迪斯尼乐园是一个带给大家欢乐的园地，不论老少都能共同体验生命之奇与探险之趣，并因此更能感受人生美好之处”，而可口可乐公司的愿景则是“将可口可乐放在全世界每一位消费者唾手可得之处”。
有了愿景之后，接着要把它转化成组织的明确使命。组织使命应当具体且可以达成，避免让员工和社会大众觉得遥不可及；此外，使命还应该是令人鼓舞的和独特的，让员工感受到他们是一个有价值的、独特的群体之一员，以调动员工的积极性。
接着，在组织使命的引导下，还要设定具体的战略目标。组织目标应当能衡量组织达成其使命的程度，常用的指标包括财务绩效、顾客满意度、创新、服务品质、员工满意度等等。组织目标应力求具体，并尽可能以数字来衡量。
愿景、使命和目标是战略营销规划的核心，有了明确的组织目标，营销规划的方向和目的也就豁然开朗了。
战略营销过程
战略营销是指组织为了实现其战略目标，透过详细的市场分析与规划，将资源分配到相关的营销活动，以确保市场竞争优势的一系列过程。战略营销可分为规划、执行和控制三个阶段（见图一）。
第一，规划阶段。规划是一种预估未来情势、决定未来目标、研拟可行战略与方案的过程。因此，战略营销中的规划阶段也包括情势分析、订定营销目标、发展营销战略、研拟营销组合方案等四个步骤。
情势分析。战略营销规划的第一步，是检讨组织目前面临的情势，采用的主要工具是SWOT分析。SWOT分析是在客观评估并了解组织内、外部环境相关信息的基础上，分析组织所拥有的内部优势（strengths）和劣势（weakness），以及面对的外部机会（opportunities）与威胁（threats）。
内部优势与劣势是指组织能够加以控制的内部因素，如财务资源、技术资源、人力资源、产品特色等。任何优势和劣势的分析，都必须以顾客为焦点。
外部机会和威胁则是指组织无法加以控制的外部因素，包括竞争、政治、经济、法律、社会、文化、科技和人口环境等，这些因素皆非组织所能掌握的，但却对营销工作有重大的影响。例如，油价上涨是任何企业都无法控制的，但却会显著增加厂商的产销成本，如不能妥善因应，将成为厂商的一大威胁；而目前全球高涨的环保意识，对于那些比竞争者更重视污染防治的厂商而言，无疑将是一大成长的机会。
除了对当前情势的收集和分析外，情势分析还应把关于未来的假定包含在内。例如未来的景气状况、通货膨胀、消费者购买力变动、竞争者的行动方案等。
订定营销目标。营销目标的内容包括锁定的主要市场、主打的特定产品、对新市场或新产品的规划，以及具体的财务或市场占有率指标等。
制定营销目标的主要难点之一是，到底应该专心于耕耘现有市场还是去开拓新的市场或产品线。具体的战略选择有以下四种：市场渗透、市场开发、产品开发以及多元化（见图二）。
市场渗透是指在现有的市场中，以更积极的营销努力来增加现在产品的销售量或市场占有率。例如，可以鼓励现有的顾客增加购买次数和购买数量，或是把竞争对手的顾客抢过来等。
市场开发则是把现有的产品销售到新的市场，以争取新的顾客群体。譬如打开新的地区市场、进入新的销售渠道，或是把营销宣传的对象扩大到其它消费族群等。
产品开发就是针对现有的顾客，开发出新的产品或改良的产品，以增加销售量。
如果现有的营销系统缺乏继续成长或获利的机会，或是在现有体系之外存在更佳的机会，则可考虑采取多元化的成长战略。多元化又分为垂直整合（厂商并购其渠道商或供货商，以取得更大的供应链掌控权）、集中多元化（在现有产品和市场的基础上，推出有关联性的新产品线），和综合多元化（推出与现有产品或顾客毫无关联的新产品或服务）等三种类型。
发展营销战略。在制定总体营销目标的基础上，组织可以发展出具体、可操作的营销战略。其中最重要的就是STP（区隔─选定目标─定位）技术。由于顾客的数量太多、分布太广，彼此的购买动机与行为也大相径庭，营销者的资源有限，不可能满足所有顾客的需求，因此只能选择市场中的某一区隔，做为全力争取的目标市场，此即目标行销。
为了选择合适的目标市场，首先必须把整个市场进行区隔化，将一个异质性高的大市场，根据某些区隔化的基础原则，区隔成若干同构型较高的小市场。市场区隔化的基础可分为地理基础、人口基础、行为／心理基础等。例如，日本丰田汽车主要以中等所得的家庭为目标市场，但其子品牌雷克萨斯（Lexus）却是针对高所得的消费者。哈雷机车（Harley-Davidson）则依照生活型态把顾客分为七个群体；诺基亚则根据消费者的使用情形、生活型态和个人偏好，把消费者区分为六大族群：基本型、表现型、古典型、时尚型、尊贵型、沟通型，并针对这六种人的需求推出不同的手机。
在依照上述原则对市场进行区隔化后，接下来就要考虑本身的条件以及市场竞争状况，决定所要采取的目标市场策略，并选择所要争取和服务的特定目标市场。此即STP中的目标（targeting）阶段。
营销者可以选择四种目标市场策略：无差异营销、差异营销、集中营销以及利基营销。
无差异营销就是忽略不同区隔市场的差异性，将整个市场视为一个单一的、同质的市场，因此只提供一种产品和一套营销方案。福特汽车早年的T型车，以及可口可乐早期提供的单一口味、单一包装的饮料产品，都是无差异营销的例子。无差异营销的优点在于节省成本，然而随着市场区隔日益细化以及竞争强度的不断增加，多数企业早已扬弃了无差异营销方式。
差异营销策略是指在两个或两个以上的区隔市场内营运，且分别为每个区隔市场开发不同的产品及营销方案，这也是目前多数大型企业采用的营销策略。在差异营销策略下，由于对各个区隔市场的运作更有针对性，通常能比无差异营销创造出更高的单位销售额。不过这种营销策略也会产生较高的生产成本、管理成本、推广成本等。
当营销者可用的资源较少，不足以同时应付多个区隔市场时，可采用第三种策略──集中营销，也就是只选取一个区隔市场，集中所有资源，追求该区隔市场中的最大销售额与市场占有率。许多顶级精品业者如古姿（Gucci）、卡地亚（Cartier）等，都是采用集中营销策略，锁定占整体消费者比例不到2%的顶级消费族群，作为服务对象。在集中营销策略下，企业更容易在此区隔市场建立声誉，且由于生产、配销和推广的专业化，企业能够享有营运上的经济性。但集中营销策略的风险也较高，若是目标市场突然发生变化，或是有强劲的竞争对手加入，对企业将造成重大打击。
如果营销者的资源实在太少，连单一区隔市场也很难满足，则可考虑选择一个或若干个比区隔市场更小的利基市场（nichemarket），然后全力在这些利基市场中争取领先地位。然而，利基营销并非弱小企业的专利，一些规模大、资源多的企业也会采取利基营销策略，以争取新的市场或顾客。例如耐克（Nike）除了足球、篮球、慢跑等主流运动装备外，也为较小的利基市场如冰上曲棍球、越野自行车等，提供专用的产品。
在决定了所要耕耘的目标市场后，下一步就是为产品或服务寻找合适的定位（Positioning），以取得市场竞争的优越地位。所谓定位，是指营销者的产品或服务在顾客心中的位置，良好的定位应具有独特性，能与竞争者的定位有所差异，更要对目标顾客具备足够的吸引力。
定位的方法也有很多种，可以依照产品本身的属性、使用者特性、产品用途，乃至于以竞争者来为自己定位。例如万事达卡是以用途来定位“日常交易中最有用的信用卡”，七喜把自己定位为“非可乐”。
研拟营销组合方案。战略营销规划的最后一步，就是把营销战略转换为营销组合方案，这样才能把规划落实为行动。营销组合（marketingmix）是指营销者用来影响目标市场的各种营销工具的结合，一般可分为产品（product）、渠道（place）、价格（price）和推广（promotion）四类，统称为营销4P。
其中产品决策包含产品的品质、特征、式样、品牌名称、售后服务等；渠道决策主要指渠道的长度、涵盖区域、后勤支持等；价格决策有各种标价、折扣、付款期限、信用条件等；而推广决策则是广告、人员销售（personalselling）、直效营销、促销和公共关系的统称。
第二，执行阶段。在发展出营销战略和营销组合方案后，企业还必须建立一个有效的、能够执行各项营销战略与方案的营销组织。营销组织的规模可以差异甚大，大型企业的营销部门可能有数以百计的专业营销人员，分别负责细部的营销规划、协调和执行工作；而小型企业也许连独立的营销部都没有，仅由一、两位营销人员负责全部工作。
但无论规模大小，管理高层必须对营销部门付出足够的重视，在战略规划中详细考虑营销工作的需求，并让营销人员参与到战略规划和执行工作中来，这样方能体现战略营销规划的作用。
第三，控制阶段。现代企业面临的环境变化极端快速与剧烈，因此在营销方案付诸执行之后，常会因为组织内外的环境因素发生变化，导致原有的战略和方案不再适当。为了确保营销战略能时时跟上环境变迁的速度，还需要有一个回馈和控制的系统，由相关人员随时关注市场变化以及营销行动的效果，将信息随时回馈给营销战略规划人员，及时做出修正。
避免战略惰性
在战略营销规划中，战略惰性（strategicinertia）是一个值得重视的问题。许多企业因为采取的战略与外在环境搭配良好，而获得了成功。此时，管理阶层很容易产生惰性，不愿意去改变这些过去行之有效的战略，即使这些战略已经无法适应最新的环境情势。
管理阶层倾向于相信，过去成功的战略是最能满足顾客需求的战略，没有其它战略可以替代。就像被丢进温水里慢慢煮熟的青蛙，那些曾经带来成功的战略，最终可能慢慢把企业推向死亡。
顾客的需求和竞争者的行动都在不断改变，一旦环境发生重大变化，一切战略都可能变得不再灵光。因此，成功的战略营销有赖管理阶层不断进行分析研究，并随着顾客需要和竞争者的改变，而及时调整本身的战略，以避免战略惰性的危害。因此，战略营销过程中的“回馈与控制”可以说是最重要的一个环节；而战略营销也绝非静态的过程，而是一个不断循环、永无休止的动态体系。
4.2双赢的谈判
谈判是一个双方协调、互助，达到共同目标的过程。双赢的谈判包括以下几个要点：
一、双方都觉得自己赢了；二、双方都关心对方的目标；三、双方都对事不对人；四、双方都觉得对方会守信用；五、双方都希望能够再次谈生意。
谈判中最重要的守则是在不损害自身利益的前提之下，可以拿出一些有利于对方的东西。
双赢的谈判涉及很多方法与策略，对于达成谈判成果有很好的促进作用。
善用压力进行谈判
在谈判场上我们经常会开遭遇时间的压力，此时，要掌握利用时间压力进行谈判的重点：
一、有时间压力的情况之下，人会变得比较有弹性，会答应之前还在坚持的条件；
二、如果你自己有时间压力，不要让对方知道，否则对方会很容易控制你；
三、要记得80％的谈判，都会在最后20％的时间里完成；
四、事先要把所有的细节都讲清楚，千万不要以后再说，一旦以后再说就容易变卦。
买卖双方都有时间压力，而且有八成以上的让步都是在最后那两成的时间里做出来的。所以，谈判越到后期，就越要谨防自己做出前面80％的时间没有做出的让步。本来前面坚持了很久，可是后来发现时间快到了，如果再没有一个结果的话，谈判就会无效，所以在最后很快就做出让步。
在谈判过程中，选择越多的人越占优势，越有条件用时间给对方施压。千万不要听信对方“以后再谈”之类的话，这是在拖延时间。当你被拖延的时候，到最后就有时间压力，以致不得不做决定。很多商家会提供限时优惠政策，在特定的时间内给10％或者20％的折扣，过了这段时间之后就没有优惠了，这也是利用了时间压力。很多人怕错过这个难得的机会，购买情绪立刻被调动起来了。
时间压力另外一个层面的意思是，让对方谈得越久就越有可能让他们跟随你的想法，做出你想要他们做的决定。因为谈得越久，双方的互动就越多，建立的关系就会越好。有时候终止投资好过于硬着头皮继续去谈不合适的投资，要懂得说不，懂得什么时候应该适当地停顿，什么时候应该适当地停止，而不是硬着头皮继续谈下去。
组合搭配促成谈判
通过组合搭配促成谈判的第一个简单模式，叫预留请示上级的空间。在谈判过程中，不要让对方以为你就是那个有权利做决定的人，永远要留有一个模糊的上级，避免自己在谈判场上成为被围剿的对象。在谈判中，上级越模糊越好，如果清楚了，可能这些所谓的上级就会成为下一波被围剿的对象或者锁定的目标。这里有两个原则：一、不要让对方觉得你有决定权，否则你在谈判中会处于劣势；二、在改变提案或最后要做决定的时候，要预留请示上级的空间。如果告诉对方你就是最后拍板的人，就会失去更多的谈判筹码。所以，不管到什么时候都要让对方知道，你依然需要请示上级。比如，谈判进行到一半，对方说，如果你可以给我10％的折扣，我就买了。这时候你应该说，我很希望做这笔生意，可是必须打个电话，跟老板争取一下。
自己请示上级有几个要点要坚持：
一、不要让对方知道自己有权利做决定；
二、找到模糊的上级，如果你是老板，可以设置一个；
三、放弃自我意识，不要让对方诱使你承认有权利做决定；
四、要让对方承诺，如果提案符合要求，他有权利做决定，把决定权交给对方。
如果对方要请示上级，我们怎么办呢？想办法不要让对方请示上级，有以下三个做法：
一、激起对方的自尊心，刺激他做出决定；
二、让对方答应回去帮你说好话；
三、视条件成交。这是逼对方在离开谈判现场之前先做一个承诺。告诉他，如果老板不同意就取消计划。
以上是跟请示上级有关的谈判策略，下面谈谈黑脸白脸的策略。在跟对方谈判的时候，如果对方有两个人就要提防对方推出黑脸白脸策略。反制的方法有以下几种：
第一，直接揭穿。很直接地问对方:“你们是在演黑脸白脸吗？怎么一个要一个不要，到底公司的立场是什么？我到底应该跟你们谁谈才对？”这样就揭穿了对方继续使用黑白脸策略的意图。
第二，替自己也找一个黑脸。对方说这样不能答应，你可以立刻搬出另外的人来，这个人会说：“抱歉，刚才所谈的都是在不了解公司的情况之下进行的，既然还没有签约，一切都必须要重谈。”
第三，直接找到对方的上级，由上级来处理这个事情。
第四，让黑脸说话。可以说：“好吧，既然你的意见最强烈，那你说怎么做。”诱使对方先开价。
第五，直接把他们两个的意见统一，这样就把黑脸白脸挡掉了。
第六，拆穿对方的身份。
化解谈判障碍僵局
在谈判过程中，可能会遇到三种困难：
第一，障碍。是主要意见的分歧，会对交易造成威胁。
第二，焦灼。一直在对话，就是没有办法找到解决方案，只能僵在那里。
第三，僵局。毫无进展，双方都认为根本无法再谈下去了。
这三种情形都有不同的处理方式。遇到障碍的时候，可以采用迂回法，迂回法是把这个障碍放在一边，先解决其他小事情，利用小事情来积累更大的动力，到时候障碍就会比较容易解决。
遇到焦灼的情况，有四个可以参考的处理模式：
第一，改变谈判地点。换个地点就换了一个心情，可能就换了一个结果。
第二，缓和紧张的情绪。
第三，同意交付仲裁，来解决未来可能遇到的问题。
第四，更换谈判的成员。
如果谈判陷入僵局，唯一的出路就是引进第三者，对整个事情提出一个仲裁。双方必须要同意，如果仲裁者提出一个新的方案，必须愿意共同遵守仲裁人的决定，这很重要。所以，引进仲裁是为了更有效地解决问题，这个仲裁者一定是双方共同相信的中立者。
查明底细各取所需
在谈判中，查明对方的底细，满足对方的要求，保护己方的利益，是很重要的。
在谈判过程里，有时候会遇到买方很生气的情况，我们可以遵循以下几个步骤来化解：第一，问清对方到底想做什么。如果他威胁你说:“你们不给我解决的话，我就立刻去网络上贴消息，让大家都知道这个事情。”你要知道这些并不是他最想做的事，他真正想要的是弥补损失。所以，对于愤怒的买方，要回应而不是反应。反应跟回应的差别是，反应是随机的，没有经过完整的思考；回应是经过一段时间的沉淀，经过思考后得出的解决方法。第二，交换资讯。把你所知道的告诉对方，要求对方也把他所知道的告诉你。然后再进行适当的处理。第三，寻求妥协。寻求一个让双方都能够妥协的办法，在解决问题的同时也要兼顾自身的利益，绝对不要对方提出什么要求都全部答应。
在谈判收场时，要遵循一些基本的规范：
第一，拟定合约时，最好由你方来拟，不要由对方来拟合约。这样，对方就会在你所拟的范围之内，做适当的改动。
第二，谈判中要让对方觉得你是大智若愚。
第三，在拟定合约的过程里，绝对不能随意地改动条件。如果对方坚持要你额外增加一些内容，一定要运用这几个策略：一、我可以帮你写下来；二、可是我不知道上级怎么想；三、我回去跟他们说说看；四、如果不行的话我也没办法。
在谈判的过程中，要时刻留心几件事情：
第一，注意对方的肢体语言。当一个人的身体越往前倾的时候，就代表他对这件事的依赖度、信任度越来越高，从而判断对方成交的可能性。
第二，留心那些复杂的金额。当对方把数字写得越多、越详细的时候，要注意会不会掉入数字的陷阱。当对方讲的话、写的东西、表达的方式，你越听不懂、看不懂的时候，越要提高警惕。如果跟一个法国人谈判，双方一直用英文谈，可是后来他们开始讲法文了，这代表他们的要求已经到了最关键的时刻，需要用对方听不懂的语言进行更详细的讨论。
第三，要注意故意把数字拆开的做法。他们的东西明明比别人贵了20万，可对你却说：“虽然我们的产品比其他的贵了20万，可是这20万可以多用2年，别人只用一年的话，我们可以用3年。”当他开始玩这种数字游戏的时候，就要留心他讲的到底是对还是错。
第四，善用白纸黑字的力量。在签订企业合约时，要看清楚了，才决定要做还是不做。
识破不当谈判手段
谈的过程中，双方经常会使用一些策略，让对方掉入自己所设的圈套中。
第一，声东击西，让人忽略谈判真正的主题。比如这两年来，你一直想把推土机专用的传动装置卖给一家规模很大的推土机厂商。这次，对方表示他们愿意下一笔很大的订单，但要在90天之内交货。但是双方都很清楚，从开始设计、制造、完成，整个定制的流程需要120天，90天之内根本无法交货。在这种情况下，就要使用一些谈判技巧。工厂认为制造这个传动装置的设计费用就要22000美金。所以，你就开始给对方报价了，传动装置的费用是23万美金，设计费是22000美金，而且一定要120天才能交货。对方表示90天之内一定要交货。这时候，双方似乎没有可谈的共同点，突然情况有了改变，对方说:“这样吧，我跟送货部门联系一下，看看他们有没有什么特别的办法。”5分钟后，对方回到谈判桌上，他说:“办法是有的，可以将船运改为空运，不过要多花很多钱。所以我们希望贵公司可以自行负担设计费22000美金并付空运的费用。”你很清楚，这是对方的一种谈判方式，让你陷入了一个更困难的条件。这时，你要问你自己，模具费与空运费是不是唯一的困扰？如果是，就针对这个问题来解决。不要立刻就答应。所以要回去请示上级，并采用黑脸白脸的策略拆穿对方。同时，你也提出一个条件：模具费和设计费还要收，但可以加快时间。
第二，掩人耳目。掩人耳目的做法是，对方提出的一个要求并不是他真正关注的重点，他只是利用这项要求换取你在某些方面的让步。韩国和朝鲜在会谈的早期，都同意双方各自邀请三个中立国家作为谈判代表。韩国邀请三个中立国家是：挪威、瑞典、瑞士。朝鲜邀请的是：波兰、捷克，但一直没有敲定第三个国家。最后朝鲜说，这样吧，我们第三个国家还没找到，不如先开始谈，等一切布置就绪，朝鲜突然宣布，第三个国家是苏联。消息一宣布，举世哗然，苏联不能算是中立国。但朝鲜很坚持，如果不邀请苏联，他就不参加两国会谈。朝鲜坚持要请苏联，韩国坚决反对，后来国际舆论都开始指责韩国，觉得浪费大家时间，这时朝鲜宣布，他们可以放弃邀请苏联代表出席谈判，可韩国也要做出一定程度的退让。邀请苏联是朝鲜掩人耳目的策略，他想争取其他的东西，要韩国同意修复他们原来飞机起降的跑道。
这个案例告诉大家，你一定要看清对手是不是正在用掩人耳目的谈判策略，让你做出不必要的让步。
第三，以甲攻乙。买方有时候用这种方法把卖方玩弄于股掌之间，譬如说公司要买一台机器，先会收集足够的资讯，货比三家，比较完之后，把价格、维修、服务的最好条件组合在一起，然后以这个综合条件去和卖方谈，争取最优惠的条件。防范的最好方法是事先围堵，了解清楚对方有多少选择的余地，对方选择余地越少，你的胜算就越大。
第四，请君入瓮。比如卖方在报价的时候，故意漏报一个必须的项目或者故意报一个很低的价格。买方以为自己赚了，没有主动跟对方提出这个问题。当你决定要买的时候，他会说：“对不起，我后来才发现报价单有一个部分打错了，现在要重新修改一下。”他故意设下一个陷阱，你若贪小便宜就掉进去了。
第五，若无异议，自动生效。对方故意做出误导，引导顾客贪小失大。很多海外的杂志跟信用社合作，先寄免费杂志给你，在后面附一行很小的字：如果收到这个杂志20天之内，没有拒绝订阅杂志的通知，你就自动成为杂志的订户，从信用卡中扣款。大部分人不会看那么仔细，或者他想反正有20天，到19天的时候再处理，可是通常到第18天就忘记了。
4.3德鲁克的“1358”
目前，中国的经济飞速发展，而管理却相对滞后。由于全球经济一体化和中国加入了世界贸易组织，我们面对的挑战是：如何能迅速培养成千上万的管理者与世界顶级强手同台竞技并且胜出。为了积极应对这个无法回避的挑战，我们首先要了解世界顶级强手的管理方式。经过几年的研究，我发现：不管是比尔·盖茨还是杰克·韦尔奇，或者是《财富》500强中的许多管理者，都深受一位管理大师的影响，他就是现代管理学之父——彼得·德鲁克。
彼得·德鲁克一生著作颇丰，1939年他出版了第一本书《经济人的末日：论极权主义的根源》。1954年的《管理实践》一书则奠定了他管理之父的地位。其他主要著作有《卓有成效的管理者》、《管理：任务、责任、实践》、《21世纪的管理挑战》等。在2005年11月去世前，他出版的著作有30多本。经过多年对德鲁克管理思想的系统研读和讲授，我尝试着将他的管理思想整合在一个框架之内，我把这个框架称为“德鲁克的1358”。“1”就是德鲁克关于管理的一个定义；“3”是指德鲁克提出的管理的三大任务；“5”是指德鲁克列举的管理者的五项工作；“8”是指德鲁克倡导企业需要设定目标的八大领域。“德鲁克的1358”是德鲁克管理思想的精髓。
详细内容请参看2007年6月刊《培训》杂志
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