IBM培养领导人的“长板凳计划”由此得名。IBM的主管上任伊始，就有一个硬性目标：确定自己的位置在一两年内由谁接任？三四年内谁来接任？甚至要求做到，假若你突然离开，谁可以接替你？

　　什么是真正的领导？在IBM，对领导一词有着非常清楚的定义。领导的使命不完全是业务的增长，而是要帮助下属成长、提升团队竞争力。领导能力所要求的也不是自己把业务做得很好，而是你要帮助你的下属做得非常好。在这里，对领导选拔的标准不是我们在“梯队”做法中常见的“个人表现”，而是你如何帮助下属与团队成长。

　　个人表现可以伪装，下属或团队的进步如何伪装？

　　每年，IBM“长板凳计划”要在全球5千多名管理人员中挑近300人作为重点培养对象。这300人的培养通常要经历四个阶段。第一阶段是训练各种的职业技能，培养专业能力。第二阶段采用横向轮调的方式，让培养对象在不同的工作岗位上获得不同的经验。第三阶段是实施强业绩导向的考核，使个人能力得到释放。第四个阶段要求领导者将个人的成功扩大到团队。

　　为了保证领导者真正是在领导，而不是仅仅成为一个业务高手，IBM实施了著名的“职位轮岗”。比如人力资源部主管可以到市场部，或生产部，甚至到很专业的部门去工作，不懂也没关系。

　　在IBM，一个人的职业生涯要经历很多部门的轮换，不到十年很难做到高层。IBM相信，如果一辈子只在一个专业领域，那他的领导能力是有问题的，因为很容易造成看问题的角度太窄。

　　既然IBM实行的是全球性的选拔计划，这就意味着进入培训计划的任何一个经理，今后完全可能成为IBM的CEO.而作为一个CEO最重要的领导能力，并不完全是业务能力，而更多的是迎接挑战与变革，指明战略方向带领团队的能力。所以，把一个不懂技术的市场经理，派去管研发；或者派一个不懂市场的生产经理，去管品牌，去领导自己完全不懂的东西，这无疑是一种巨大的挑战。而一旦经历过这些挑战，这样的领导者不仅有了不同部门的工作经历，可以更好理解部门利益，而且真正具备了战胜各种困难和挑战的能力。

　　当然，一个基本的现实问题是，“长板凳计划”中，后备领导的人数往往比实际领导岗位多得多，怎么办？在这里IBM有一个非常有价值的做法，叫做替补领导系统。什么意思呢？当在职领导休假，或者开会，或者离开的时候，就要把这个职位让出来，让给要培养的人来承担。

　　这种做法非常有价值，这使很多潜在的领导者获得了实践的机会。事实上，这种做法在很多优秀公司中十分普遍。为什么国外优秀公司的各级领导总有时间休假？原因是这些公司有制度支撑他们可以去休假。我们的老总为什么没有时间休假呢？就是因为哪怕你离开了，事情还会落在你的头上，半夜一个电话打过来，你怎么休假呀？

　　所以IBM不仅仅是设计了制度，而且更重要的是，通过一套有效的执行系统，把高层领导者从具体的事务中解脱出来，把精力集中于最重要的地方。也就是说，IBM通过“长板凳计划”，成功地实现了领导人才在数量上的富裕。

　　为什么同样的条件下，有些公司扩张就可以获得成功，有些公司扩张就出问题呢？或者说为什么我们总对某些高速扩张的公司感到担忧呢？

　　如果一家公司的市场足够好，那么业务就不是问题，问题源于人力资源如何保证？背后的领导人从哪里来？虽然从选拔人才的角度上讲，“不拘一格降人才”这句话是对的，但IBM的“长板凳计划”告诉我们，一个优秀的领导不是奇迹创造的，而是在一个明确战略思想的指导下的长期实战炼成的。所以，如果我们要建立一个不依赖于任何人的伟大公司，那么首要的就是象ＩＢＭ一样，建立起一个培养领导人才的“长板凳”机制。