首先是解决一部分职工的分流。随着企业的做大，更需要知识型、年轻型的干部队伍，只要进行人员的调整，海尔才能产生“海尔速度”。这样海尔的老职工就面临下岗问题，“海尔大嫂子”的出现正好解决这个问题；

　　其二是海尔的多元化战略。海尔在95年前后开始涉足多元化，药业是其中的一个项目，餐饮是内部食堂管理的拷贝，事实证明这两个项目都是失败的，即使药业未来能成功，也是依靠主业和资金支撑，等待中国医药市场的规范，而这是个遥遥无期的时间，甚至海尔药业的投资本来就是一个短期行为，可惜企业过于的爱惜品牌，一定要把药业变成长期行为，这证明了“海尔”对品牌的崇拜是多么愚昧——随着更多跨国药业集团以各种形式退出保健品行业，海尔药业应该清醒了吧？

　　海尔大嫂子于97年前后在青岛布局，前后在市内开店达到40多家，统一的VI，优质的服务和干净卫生的环境，“看上去很美”，最初的效益也不错，原因就是青岛独特的啤酒文化和山东人豪爽的性格，对餐饮要求的大众化和一时的餐饮热，加上海尔的文化号召力，使“大嫂子”具备了网络和品牌优势，但是短板也是显而易见的，那就是“海尔”到底要做什么？海尔的布局是什么？按照海尔在青岛市的影响力，即使开中介公司也能实现赢利，那海尔为什么不开设中介公司？这就是海尔当年的战局迷失问题。

　　我们今天看“海尔大嫂子”的品牌定位：面向大众，提供廉价卫生的餐饮和服务，通过“大嫂子面馆”的建设同时宣传海尔的服务文化，带动电器类产品的销售，同时兼顾集团的全方面发展。但是实际这个定位是存在大问题的——

　　海尔的产品因为涉及服务费用，价格相对高于同类产品，属于标准的“高端”品牌，海尔的国际化也是基于这个战略，赋予产品更多的附加值和超出期望的服务，这些和“大嫂子”的大众定位是相悖的，也会损害“海尔”的“高端”形象。这证明当时的海尔对战略实际是不清晰的，最起码不知道品牌的一致性和完整性，这点同城的“海信”就处理的非常到位，在青岛市，有座代表着青岛最时尚最前沿的文化广场，集合购物、办公、休闲于一体，她的名字叫“海信广场”，青岛最昂贵的奢侈品、最潮流的人体秀都是在这里登陆青岛的，这就是对品牌的掌控力。

　　第二，关于海尔的服务文化问题。随着主题消费者的年轻化，消费观念也发生着翻天覆地的变化——注重质量和生活方式已经成为第一选择。海尔历经了20年的风雨，所锻造的如果只是“服务文化”的领先，那海尔绝对是失败的。综观世界成功的家电企业，都是技术型为主导，这是必然的唯一的出路。海尔把“服务”当作企业的大概念，本身没有错，但是只是一个过度阶段，因为“服务”概念的过度炒作对于家电企业是个标准的陷阱。

　　为什么这样说呢？

　　因为服务是全程营销的一个组成部分，是企业对消费者最简单的承诺，但是在实际操作中绝对不能无限制放大——放大的结果就是给消费者和社会产生误解，对企业的服务产生苛求心理。我们看真正的服务型企业麦当劳、肯德基甚至星巴克，他们也说自己的服务好，但是绝对不会把服务放在至高无上的地位，他们更注重“产品和环境”，但是一旦顾客真正需要企业提供超值服务，这些企业会把超值服务当作公关来炒作甚至做秀，给顾客的感觉是企业的负责和优秀的文化传承。服务的“事先承诺”已经使国内的一批家电企业身受其害，过多的服务成本实际是让顾客承受不该承受的负担——首当其冲是产品的价格上涨。而且顾客对企业产生的苛求心理，实际上对企业属于无形伤害。

　　海尔一直注重产品力的建设——无论是冰箱、洗衣机、彩电、空调还是手机，所有的概念都是全国一流，有自己独特的技术，但是这几年单纯的概念屡屡被市场所忌，“真诚到永远”的说法更需要现实强化，看来海尔对于产品质量的攻关和探索还需要加强再加强，德国式的严谨和日本式的管控不只是管理人，更需要管理好企业文化和企业道德，具备了各方面资源的海尔一定会成功。

　　海尔是海，不仅是容纳更要融合，这是企业的责任和主要命题。