我们前面的几位嘉宾都讲了企业大学的模式和发展演变，刚才跟闫校长也在探讨，我们做研究的时候麦当劳说我们是第一家企业大学，到通用电器，他们说他们是第一家企业大学。现在准确的说是一个潮流，在过去的20年里，美国企业大学的数量快速增加，2003年企业大学超过2000家。我觉得这一点我们希望从第三方的角度给予摩托罗拉大学高度认可，是摩托罗拉大学确实给诸多的中国企业带来了企业大学非常好的企业大学理念。回应一下岑明嫒为什么你提问没有人举手，到底我们现在企业大学的负责人在向谁汇报？但背后更实际的命题是我们负责企业大学的负责人，我们做培训的人有没有和CEO对话的能力，这才是我们做培训要探讨的话题，这是最关键的。过去我们很多国内的企业，在给企业做培训他的能力是什么？我不怕得罪大家，我们很多是做的运营能力，我市的直白一点就是组织培训班的能力。我跟我们很多客户，负责培训班运营的同事，跟他们开玩笑，我说你们将来适合开一个旅行社，他知道哪里好玩。所以就是有没有和CEO对话的能力，我们每年在哈佛商学院做论坛，今年4月7日请了国航的董事长李嘉强先生，探讨所有的CEO在谈一个话题，中国企业国际化最大的瓶颈是人才，怎么探讨培养人才是最重要的。我们所有的CEO精神后花园都是非常的孤独和落寞，但是有没有这个机会进去跟他建立对话空间。像刚才专家说真正的投入CEO的投入和高层的投入。

　　在国内大家可以看到，这么一个分析，在国内各个行业里面，比如通信，移动行业比较突出的中移动在小汤山成立自己的管理学院，有金融行业、零售行业、家电行业向雨后春笋浮现出来。很多企业在建立企业大学热情高涨。我想在进这个战略命题之前我们研究这么多企业，我们拿出最佳案例，刚才我们的平安金融学院，我们的TCL，摩托罗拉都做了很好的分享。我们再挑一个，GE，这是GE在投资的上海浦东地区盖的海外最大的分院，他们今天学院的名字叫捷克韦尔奇领导力中心，我非常同意几位专家的看法，高层的投入和支持非常重要。我们可以看GE的课程体系，它的课程数目并不是特别多，它赶不上惠普商学院，更赶不上摩托罗拉大学，但是它有自己的特色，它的领导力课程最有名，我们知道世界500强有200多家CEO是GE出来，GE给自己的定位很清楚，我的核心能力是培养核心领导力。背后有一个问题我们要思考，GE是在各个领域培训数一数二，它的名称叫领导力中心，它用什么样的功能，什么作用培训世界上最出色的CEO，它把自己的定位很清楚，我全心全意，或者我很大的重点在领导力课程发展。这时候定位很清楚，懂得取舍。

　　第二点很重要，我们可以看到为什么GE今天改名为杰克韦尔奇，杰克韦尔奇有一个承诺每年我不管有多忙都会来讲8次课，到2001年杰克韦尔奇退休的时候，他的培训中心给我们看了一张他的出勤统计表，20年他承诺讲8次，在过去的20年讲了185次，所以有杰克韦尔奇这么忙，全球最忙的CEO，他每年能够这么投入讲课，那么他下面的各个单位的经理有什么理由说自己忙。

　　我们看一下上海浦东的分院，这里面发现一个很有意思的现象，我说你们这里有多少个全职讲师？他说我们有7名，但是你去看7名内部讲师的简历，声名显赫。墙上看到一个通知，每人每天600美元。比如说我在上海开一个班，就像企业内部完全市场化，你各个人想听就是费用自理。他为什么能做到这一点，他很牛，你也可以上中欧的课，上清华的课本，也可以上外面优秀培训师的课，通用的照明业务在过去的将近十几年时间在中国为什么取得成功？而讲的这个人就是负责这个业务的领导人，这个人一年的时间当全职的讲师。他把过去15年的经验沉淀成一门品牌课程。那访问过去的副总裁现在临时变成讲师，我问他第一个问题他就乐了？我说你一年损失多少钱？这是一个很实际的问题，他作为出色的业务领导人，每年的奖金很高，但是作为一个讲师不可能超过业务提成，他说非常高，他说可能有几百万，他开玩笑，他说但是我觉得值得，因为我在这里讲课对我来说是职业成就。背后探讨发现一个很重要的命题，GE不仅有很好的氛围，更重要是有很好的内部讲师的机制，他才能够刺激、激励、保证推动这些内部讲师能够在自己的职业生涯公司这个平台上愿意去分享，这个是非常重要的。

　　上午麦当劳大学的专家分享的是一样，GE的讲师也是3：7，同时也要求这些讲师在我的内部，也是签年度合同，要求你每年必须在我这呆1个半月，或者他在试图解决很多外部讲师讲课和我们企业内部实际情况脱钩的这么一个情况。刚才这张图在几个嘉宾的PPT上都反复出现，GE有自己非常清晰的不同的课程层次。我们用了一个案例来开头，我们来探讨到底企业在什么时候需要做企业大学？上面有一条线是企业的生命周期，从孕育期、婴儿期到后面的成年期和稳定期，在这个过程中培训的作用越来越成熟，越来越不一样。最早的培训，我开玩笑说，都是冲动式消费，冲动式消费是老板站在机场看到一个讲师在讲课，光盘在那放，立刻打电话把这个讲师请来。于是经常收到培训公司送的光盘，或者看了书，于是就把大师请来，这个和我们小女孩逛街买一条裙子没有什么区别。我经常把它比喻成企业的培训体系做成了杂货铺，过去我们吃不起，现在什么都有了，每个货架什么岗位，上面堆满各种各样的课程。但越来越多的企业意识到，在杂货铺里是吃不出健康，更吃不出世界冠军，同时也发现吃出了很多病，于是企业在转变，在转变的过程中打一个比方，他要变成药店，实际他看到了很多问题。在这个过程中，刚才和闫校长开玩笑，现在讲人力资源如果不讲人力模型你都不好意思往下走，企业都在讲人力竞争力，是我们试图在人力模型中梳理解决企业实际问题把培训结合的方式，这种方式希望把它做成药店。做培训最高的层次，我认为不是杂货店，也不是药店，应该是良店。当真的有病的时候，给我们运动员做一个营养配餐，按照他的能力路径在每个阶段应该上什么课程，这种课程和实际工作怎么结合。所以这里面很重要的一点，就是我们谈到企业大学很重要的一个，第一个命题，我们这个题目起的非常好。到底企业大学给谁服务？这是最重要的，这是我们最重要思考的话题。我们很实际的话题，比如说大众集团是我们在做企业大学的项目，大家知道大众有几个合资公司，一汽大众，有自己的进口公司，有经销商公司，每一个公司成长都非常快，总部现在探讨企业大学的命题的时候背后一个很重要的战略，所以当时讨论的时候我提一个命题，是总部的价值，总部的价值到底是什么？它才能够去辐射下面合资公司。比如说多元企业，我们的企业做房地产、物流、零售，那你总部的价值是什么，还有很多企业做合资，美的在越南要建工厂，那你对美国公司，东南亚市场你的管理学院的战略定位是什么，你要辐射哪些，这才是企业大学一开始要思考的问题，否则一开始就错了，后面花的钱会越走越远。

　　我们从一张图看企业大学的定位，试图从两个纬度去思考企业大学应该从那个角度思考战略定位。大家可以看到这个横向，我可以简单解释一下，横轴左边是内部，右边是外部，这个是我们探讨的话题。但是这个话题之前我们有一个定义？什么叫内部？供应链叫不叫内部？经销商叫不叫内部？还有一个是纬度是低层还是中层？这两个纬度去思考我们企业服务的对象，我们调研过程中也见到把整个涵盖企业大学，所以我说你们最擅长就是开旅行社，他在开杂货铺。我们讲到一个今天大家谈到的商学院，惠普商学院，根据我们的调研全世界只有中国有惠普商学院，我说是不是这样？刚才跟几位专家在说，大家说是这样。它是辐射外围的高层，背后的战略命题也很清楚，希望把越来越多的客户变成学院，这是他最核心的战略命题，会发现这种对推动公司品牌是一个很好的方式，但背后我想提醒所有想要建企业大学和做企业大学的朋友，不要盲目学惠普和摩托罗拉，所以鼓吹中国企业大学迅速盈利的人都是害中国企业。我们中国企业有这个资质吗？有这个筹码吗？我们的联想被商业周刊评为最佳小企业。这里有一个特殊的地方，大家发现麦当劳，大家手里拿的会刊，我们给大会寄了第一篇文章。我为什么把麦当劳放到左上角？我们发现麦当劳也在做自己的转型，他的亚太区，下面往下的分院他们的课程都是集中左下角的运营课程。大家知道麦当劳的老板经常有话经常宣传，说我们不是卖汉堡，我们是世界最大的房地产公司。因为世界上商业地产，就是黄金角都是麦当劳，这是我们最核心的能力之一。所以麦当劳在自己的总部课程的时候，他在做培养各个分区经理的领导力，在培养选址能力，教育团队能力。发现摩托罗拉大学现在越来越活跃，也是跟公司的战略密切相关的。我们探讨企业大学的第一命题，就像做人一样，你要往哪？做什么样的人？对企业大学也是一样，你的定位是什么。

　　我们看GE的培训中心也好，惠普的商学院也好，摩托罗拉大学也好，现在都在做转型。刚才讲了企业大学建设的第一个命题，就是定位是维护。我们想想运营为本，运营为本我们先讲第一个，我们画了这么一个房子，这个房子定位，底下有小的房梁，企业大学到底要花多少钱？比如说平安说投了7个亿，一个世界500强企业准备投1个亿的美元。在我们的研究中有一个详细的分解，由于时间关系不讨论这个房梁，我们讨论下面的柱子。整个定位为魂，运营为基。

　　我们经常讲大学是文化传承最好的形式和阵地。在历史上做文化传承的基础可能就是宗教。宗教是把共同的偶像放那边，要有自己的圣经。那么企业大学内部讲师和外部讲师怎么平衡？我们一个非常有名的讲师今天在这给GE来讲，第二天可以跑可口可乐去讲，都没有关系，因为他的案例没有改过的。讲师没有太大的动力改变自己的课程。这里面我们发现做内部企业大学建设发现很实际的命题，我跟他们开玩笑，我说我们都喜欢看中央体育频道的射门集锦。未来的企业需要什么呢？需要教练带。去看一个阵型怎么去布，这些东西外部讲师他可能没有机会去深入实际去讲。所以很重要一个命题，就是探讨的过程讲师的一个管理体系。

　　刚才有一个数据供大家分享，3：7的比重，我发现它是比较通用的成熟企业大学用讲师的比例。还有一个很重要的要素，刚才几个专家都谈多，所谓的外部讲师他要有一个外部讲师库，他也是长期的。但我们现在很多企业做培训体系和企业大学，你们有的是外部咨询公司，但江湖上讲师还是流动的，你无法固定住讲师这是最实际的问题。那么GE也好，麦当劳也好，我固定咨询公司没关系，你帮把老师固定住，他才了解我们企业内部的语言性，他才可以把案例做很好的分享。

　　在讲师队伍的建设上还有很多很现实的命题，所以很多企业会羡慕平安、羡慕移动，因为他们有非常好的讲师基础。内部讲师建设三个最核心的话题需要探讨：1、讲师的选拔很培养；2、讲师的认证和考评；3、讲师的激励与管控。由于时间关系我们没法一一展开。现在和移动在选拔优秀讲师，首先我们有优势可以选出来，移动有很好的学习氛围，我们用什么标准选出来？这些讲师选出来以后在企业做内部培训的人怎么作为一个持续热情的人。这些讲师他们一时冲动，报了名参加了海选进入我们的讲师库，但是企业会有一些担心，讲师在你把他的课程开发成品牌课程在整个工厂内部实践，那个讲师会有一个担心，我怎么补充知识，这是我们内部很多讲师探讨的第一个命题，他就担心。人都是有私心的，都是这样想。

　　第二个命题，讲师怎么去激励。内部讲师一天给他多少钱，靠什么去激励他？同时他是业余时间备课，而且我们企业都要最权威的讲师。那么有什么样的办法和机制去做很重要，这些内部讲师的激励显然不能只靠金钱，想要做内部讲师的人有两种需求，一个是分享需求，一个是成就需求。怎么把东西沉淀出来，不仅仅是把方法沉淀出来，背后的思维模式怎么呈现出来，需要分享，需要沉淀。

　　我们奖励的时候不完全是金钱，也不完全是旅游，有许多可能几个优秀企业之间的讲师互相分享，中国移动怎么做，美的怎么做，如果你做的好背后还有一个问题会出来，这些讲师你留得著吗？我们在选拔的时候都希望选最优秀的讲师，这些讲师一旦很优秀的时候就被外面的培训公司盯上，他们的心也开始野了。这个过程中，你会发现讲师培养是一个系统机制，所以在于很多企业内部才能培养，就是给讲师补助，背后我们还要探讨一个话题，我们都是做企业培训的，我们真的懂TTT，TTT就是简单的授课技巧，很多讲师需要他变成内部的教练，怎么样敏锐发现问题，怎么样找到好的方法和工具解决内部问题，我可以叫TTT，但是TTT要分层次，如何发现问题，发明工具，解决问题，这是一个角色的思维结构和专业能力，在这些方面我们内部做培训的人帮助这些讲师了吗？这是我们要探讨的话题。假如我们选拔出优秀的传教师，他们往讲堂上一站，立刻拿出标准课件，中小企业发展的瓶颈突破，这样的讲师他真的发挥自己的作用吗？我们还需要他有圣经；有圣经就是企业大学自己的品牌课程开发，内部的品牌课程非常重要，所以叫品牌课程为本。有一个好的课程的时候，能够把的讲师让他在台上有更好的发挥空间，同时又更好的限制能力。这个过程中我们用生命周期的企业跟大家做分享，最早的时候在企业婴儿期和孕育期的时候我们都是冲动性的采购，像小女孩去商店买衣服都没关系，慢慢我们要进行转变，所以我们会发现为什么越来越多的企业把课程和岗位能力进行结合，把课程和他的职业生涯进行结合。

　　上午在分享麦当劳的专家的时候，他有一点他也藏了一遭，麦当劳还有一种非常重要的方法就是训后评估。在这我点了一个红点，当企业由学步期进入青春期的时候，慢慢有这个意识，开始想跑的时候需要开始自己的品牌课程。市场上的品牌有三种，一种是企业内部已经沉淀了很多的PPT，我们发现选上100个讲师发上来完全不同的PPT，每个人都有自己的东西。我们作为企业大学的运营团队，我们的培训负责人要帮助他们把课件进行标准化，进行优化，让他们知道什么是标准的案例，案例做到什么深度才叫合格。还有一种课程，我们发现外部讲师做的非常的生动，PPT非常漂亮，但是他很多实际的案例和我们真实工作无法结合，我们需要的是一种融合，这个融合的时候，这里打一个比方，是企业+凯洛格+冯小刚，这里要考虑的是我们的实际特点，我们品牌开发有很多误区，最典型的误区比如说一个品牌课程一定要讲一天，真的是这样吗？是过去我们培养的消费习惯，但是我们内部很多品牌课程不一定，我们会发现好多品牌课程40分钟就够了。比如说有的营业厅一线都面临实际问题，他怎么识别身份证的真伪。因为很多的临时工被人骗了以后就被开除了，但是我们利用40分钟的课程训练教会怎么识别身份证的方法。更重要的是课程的实用性。你会发现这些课程的内部都非常偏重于一线实战，因为它解决很多实战的问题。就像我们刚才谈到药店。这里面更多的需要参与是高层的投入，东风汽车负责生产的总经理我逼着他去讲课，他说不行，我20多年在生产线上长大，我不会讲课。我说实际上这里面最需要讲课的就是你，他讲完以后7个副手不敢不去讲，这点很重要，我们企业大学的同事要推动CEO，所以我们把课程开发分成两类，就是战略的课程还有就是偏重于一线。什么是一个好的品牌课程？对一个成熟的企业大学来说，内在的自主品牌课程数量和质量是评价一个好的企业大学非常重要的标准。我们做了研究以后，我们非常佩服两家企业大学，一家是摩托罗拉，还有一家企业大学是卡特彼勒（音）大学，卡特彼勒有一个很大的图书馆。这些企业之所以成为500强，之所以可以经历失败和风雨，内部的品牌课程帮助他很多。就像丰田一样，丰田的生产线现在是开放的，因为发现通用和福特学不会，我们给东风做了一年多的项目，在日产生产线就是生产线的改善，不断发现问题不断去改善，这些能力我们很多企业的员工主体还没有学会。实际上还有很重要的命题，由于时间关系没法一一分享。

　　还有一个是评估体系。老板说我年初给你拨2千万预算，怎么算培训回报。实际上很重要的一点，是我们无法做评估，这个评估甚至无法做双向的评估，我们很多培训机构的负责人的时候，我们现在的评估是什么呢？尤其是高层上课，一发课程表让大家填这个课对我们课程组织觉得服务满意不满意，这些东西于是评价了，都是在评价老师和评价我们课程组织能力。我们讲的是双向的，就像麦当劳的训后评估一样。麦当劳在培训完三个月后可能拿到证书的，逻辑上是合理的，操作上困难重重。我们的能力做了测评，是这样的曲线，可是公司的战略要求是蓝线，这个道理一点错没有，但是哪些课程市场上有吗？市场找来这些课上的效果后面有跟踪测评吗？所以这个逻辑是个汇报逻辑，不是操作逻辑。

　　知识管理。可以坦白说我们说我们做learning，现在好多的企业现在都不是很景气，现在HDS还再做什么事情，把所有的案例抛出来视频化，这个过程很重要的一点是我们知识沉淀。

　　我们最后可以看到，我们用这一张房子图做整个的企业大学的总结，定位为魂，讲师为体，课程为基。所以希望有机会跟更多的朋友探讨这方面的话题。