①企业是通过招聘适合人力作配置。在进行招聘之前，企业先制订人力招聘计划，了解企业所需要的工作申请人的类型和数量，然后通过工作分析和职位说明；了解企业所需要的入职条件和申请人的个人特点。应聘者在征召到工作申请人之后，企业要通过面试或测试等方法对进行选拔，最后决定最终录用人员。

 

 

   　 ③在招聘过程中应聘者对组织的现实情况的客观咨询和交流，有助于双方的共识和双向选择，避免在入职后，对企业失望而离职。也是企业如何有效减少和控制人力重置成本的问题。

 

  　  2、人力资源流出管理

 　   对一个企业来说，人力资源流出主要通过合同期满、解聘以及员工自动辞职三种方式来进行。一个企业可能通过提前合同期满不续约和解雇两种方式来减少工资负担而人力资源的流出，从而能够迅速加自己的综合能力。或由于市场环境的变化订单减少而减员。简析为：

 

　    ①在这种情况下，企业将面临着一个平衡管理问题，那就是如何平衡员工对在职“安全”的需要与企业削减人员以降低成本，实现人事更新的需要与如何确保过程管理员工进出的相对平衡，保证质与量及人力已开发的成本问题。

 

   　 ②在企业咨询项目的归纳中发现，员工辞职占70%以上，对控制雇员流失特别重要的人力资源管理的环节和领域。这些环节和领域包括：招聘筛选、企业的社会化、职位内容、薪酬福利支付、职业生涯管理，还有企业文化建设、沟通等其他诸多方面。

 

 　   ③熟悉圣经的人都熟悉下面这段话：“你们愿意别人怎样待你们，你们也应该怎样待别人。

 

    　这应该成为人力资源管理的黄金原则。换言之，在发生员工流失的时候，企业管理者也就不必过多责备员工，而应该从自身的管理方法、机制和用人策略等方面去寻找差距。

 

  　  3、人力资源内部流动管理

  　  在新员工进入岗位后，（通常是指已完成试用期转正的员工）与在册员工通过一定工作时间的组织考核便进入人事管理异动范围，通过调动、晋升或降级等方式；在企业内部进行流动。简析为：

 

    　①应用上应能够体现其功能作用，包括：以企业发展的需要和部门职能作为动力，开通内部招聘渠道；从而降低人力外招聘成本；使员工个人的能力得到有效发挥，进而提高岗位工作业绩；同时，通过竟争上岗的考核来产生标榜作用，鞭策及激励后进者。

 

　　②员工异动，通常是指企业在册员工由于主客原因的工作职位与岗位的调节与使用；它是伴随着企业发展的不同阶段呈现出强与弱的状态。

 

  　  ③在新员工进入岗位后（通常是指已完成试用期转正的员工），与在册员工服务一定工作时间，由企业组织考核便进入人事管理异动范围，主要是通过晋升、调岗、轮换和降职等方式；在企业内部进行合理流动。

 

 　   4、人力资源的流动比率分析

 　   ①通过企业内人力资源的流入和流出，企业可以维持员工队伍的新陈代谢，以保持企业组织的效率与活力。为了衡量一个企业资源的变动状况，考察一个企业与其员工队伍是否稳定；在这里引入人力资源的流动比率审核指标。时段过程人力资源变动（离职与新进）与员工总数的比率：

 

　    指标人力资源新进率人力资源离职率人力资源流动率

  　  计算方法人力资源的新进率是由新进人员的数量除以在册平均人数然后再乖以100%。公式是：新进人数=新进人数X100%/在册平均人数新进人员是指录用进入试用期或已完成试用期转正的员工。离职是在某一时间内的离职人数，除以在册平均人数的月初月未平均人数然后再乖以100%。公式是：月度离职率=本月中员工离职人数X100%/本月中在册平均人数在计算出月度离职率以后，再乖以12就可以得到年度的离职率。离职是指辞职辞退、自动离职人数。在册上的平均人数是月初人数加月末人数除以2，离职率一般在3%-5%适中。补充人数除以在册平均人数就是净人力资源流动率。补充人数是指补充离职人员所新招的人数。公式是：净流动率=补充人数X100%/在册平均人数通过人力资源流动率可以测量企业内部员工的稳定性的程度。当一个企业流动率过大，说明企业内部的管理层和员工的关系出现了问题，导致企业生产率下降，从而招工培训成本，而流动率过小，又不利于保持企业的活力。

 

 　   运用说明以上三个指标对于分析企业的生产周期有相当的帮助，当一个紧缩的企业一般其流动率等于新进率；而一个成长中的企业，一般净人力资源流动等于离职率；正常情况下，其人力资源流动率、新进率、离职率基本相同或在一个接近的区间内波动

 

　    ②如何把握企业组织考核和进入人事管理异动范围的评估，应注重：

　    ★人力资源流动的速率：即员工从一个工作换到另一个工作的速度，应充分考虑其工作胜任程度和着力于企业需要和员工个人意愿的组合。

 

　    ★在动态管理中，应把握水平调动和垂直晋升所带来的岗位补员的得与失；主要是考虑培训和调动的成本因素，尤其是降职产生的负面往往造成实际上的员工离职可能。

 

　    ★在降低人力成本角度，既要考察保持人力资源存量；同时，更注重如何最大限度使员工潜力得到有效发挥。比如，建立内部晋升机制和考核相结合，在同等条件下，以员工个人申请为主，推荐方式为辅。

 

    　③某企业人员流动分析

 　   2002年总离职90人，按月度平均：90人/12个月=7.5人/240人≈3.13%。2002年总入职81人，按月度平均：81人/12个月=6.75人/240人≈2.81%。

 

　　★分析一：按离职人数按月份摊比例在合理区间3%~5%内，应属合理，而进出相差-9人；说明人力补员计划与平衡有待完善。特别注意的是管理人员流动接近半数，反映在管理层面很不稳定，其重点工作应首先研决管理人员的安定问题。

 

　    ★分析二：2002年内生产与管理人数160人，到调研期间（2003年3月份计算）在册人数210人，净增加50人；即：55人/160人≈31.25%。即接近1/3新增员工。因此，从人力资源动态角度，其配套管理文本和当期培训尤为重要。

 

    　★分析三：根据分析二（员工增加31.25%、即50人），引伸出从人力整体规划与统筹上；在增加劳动力时，管理出现明显的滞后。及此，结合服务年限在动态分析中，反映出企业人经营在柔性与匹配上的欠缺。

 

    「概括提示」

 　   凡是都不是绝对的，正如变才是永恒的；不变才是相对的。当代美国管理大师「彼德·圣吉」告戒：“未来惟一持久的优势是，比您的竞争对手学习得更快！”这正好给人力资源管理者一个启示：如何从流动管理中把握，从速度与平衡上取胜。