一、10-12月份，每年的四季度应该做四件事：
    1.根据四个分析来滚动编制后三年的规划。a)四个分析是指：你所在行业未来三年以及下一年度的政策动向分析；行业的产品、技术需求和模式发展趋势分析；竞争对手的策略趋势分析；还有你所在公司的过往三年的关键预算指标、考核指标演进脉络和营运状况分析。b）经过这四个分析的基础上，编制滚动的后三年规划。为什么叫滚动？不是说定一个三年规划就放在那里，三年不变，机械地照着这个规划走，而是每年的这个时候都要往后编三年的规划，这是非常重要的，因为行业政策不断变化、市场趋势不断变化、竞争对手动态变化，你不变怎么行？不少企业做预算往往是就预算而预算，就分解而预算，老板说一个数字就分解下去，这也是预算？这种预算是没有产业和业务基础的。因此，我们必须每年根据四个分析来进行后三年的滚动的规划。2.根据三年规划来确定下一年度的经营计划和具体的经营策略。3.根据三年规划及年度经营计划和策略作为主要依据来编制全面预算。4. 根据三年规划、年度经营计划和策略以及预算目标来确定年度绩效指标。当然这些规划、计划与策略、预算、绩效指标的具体内涵也十分关键，限于篇幅，这里不能详细交流。

二、1-2月份，可以重点做五件事：

1.根据年度计划预算以及关键绩效指标来确定各公司高级经营管理团队的绩效责任合同，并签署。2. 向各责任单元逐级确定季度、月度工作计划。3.向各责任单元逐级进行全面系统的预算分解。4. 向各责任单元逐级落实绩效责任。5. 还有一件事是进行上年度的绩效审计、绩效考评结算。

三、3-6月份，这是各公司经营管理的一段黄金时期，要抓四件事：

1. 跟踪推进各级进行预算和重点经营管理策略的实施。2. 进行经营管理过程的营运态势和审计诊断分析，并指导改进。3. 进行季度绩效考评和指标、目标偏差分析、评价、考核。4. 年度各类资源配置的执行。

四、7月份，时间过半，一定要做三件事：
    1. 进行半年度预算、目标达成情况总结、考评。2. 召开半年度经济工作会议（重点进行预算目标和重点策略的偏差分析、后半年环境分析）。3.进行年度预算、目标、策略以及资源配置计划的优化、调整。

五、8-9月份，也是黄金时期，应该做四件事：
    1. 全面推进调整后预算、目标、策略、资源配置的执行。2. 进行经营管理过程营运态势和审计诊断分析，督促改进。3. 进行季度绩效考评和指标、目标偏差分析、考评。4.要认真启动开展对后三年以及下年度宏观政策趋势、行业态势、竞争对手情报分析。
    这样就形成了一个不间断的循环轮回管理系统，你的战略规划也落地了；你的预算也有了扎实的经营策略计划作依据和基础，也就会准确得多了；你的绩效考评也就会自然有效了。做总裁的你，再也不必为战略不落地、预算部准确、考核没效果而犯难啦！而且更重要的是你的企业从此可以始终处在一个敏感地感知外部环境和内部运行态势的受控状态。通过这样一个循环，一个很重要的企业管理思想就可以很清晰的看出来了，这就是闭环管理或者叫PDCA循环在企业最大的经营管理系统中的运用。当然，这个方法的运用需要企业的内部能力和具体细节的支撑，我们欢迎大家来实践、来交流。