以上这两个极端的例子中，我们看到企业在提高自主创新能力的同时，要加强对有关人员的职业品德操守和荣辱观教育，同时注重弥补知识产权管理漏洞，确保核心技术创得出、留得住、管得好。

　　更让人头疼的是，看似在公司里每天忙忙碌碌的职员们，许多人却是在网上聊天、瞎逛、看美女图片、到论坛灌水，而对于本职工作却草草应付了事，公司的领导知道这种情况却不能说什么。如果这些人写了一个报告，领导对这个问题却不是很了解，也不知道他的写作水平如何，怎么来评估他的工作表现呢？

　　工作效率的丧失、工作热情的减退，是企业的发展的隐性杀手。在不知不觉中降低了企业的竞争力，让企业在貌似一片光明的前景下被市场淘汰。

　　员工上网管理方案供应商Websense公司委托美国公司Dynamics-MarketsLimited进行了一项专项调查，研究对象分别来自世界上八个国家和地区的大型企业中层管理人员。调查发现，中国白领每周上班花在网上处理私人事务的时间比其它地区的白领更长，高达5.6小时，而亚太地区整体的平均上网时间是4.2小时，但是只有74%的中国白领承认参与了个人网上冲浪。IT主管则认为白领每周会花费6.2小时进行网上冲浪。

　　企业发现，现在想找工作的人很多，每次招聘启事发出去后，简历都能把邮箱撑爆，但合适的人总是没有。招聘、离职，人力资源的经理们整天就是做这个事情，而在职的员工满意度低，牢骚满腹。

　　从员工的角度看，他们也有自己一肚子的委屈。在当前这个阶段，虽然薪水还是离职的一项重要原因，但因为感觉工作没意思、没前景的人在主动离职的人中的比例正在大副上升。听听这些员工都是怎么说的：

　　“看在薪水的份上，我再忍一年！”

　　“你在咱们公司多长时间了？都一年了，老员工啊！”

　　“我的明天在哪里？如果我继续在这里干，那么我出去估计就找不到工作了”

　　“我需要尊重，领导对我吆来喝去，哪有这样做领导的？不干了！”

　　问题到底出现在哪里？如何才能应对这种双方都不满意的局面？

　　变化的知识工作

　　“以人为本”是一个被用得泛滥的概念。无论在中国的大企业还是小企业中，这个词都高频率的出现在大大小小的老板、各级经理的口中。但只有10%的人认识到这个词所代表的真正含义，即:为什么必须以人为本。而且只有不到3%的人在自己的工作中真正去实践，或试图实践以人为本的管理准则。

　　为什么必须要以人为本？以人为本为什么在当代变得如此重要？

　　在封建社会，农民不拥有土地，而土地则依附于地主，所以地主在对农民的管理中可以“以土地为本”，只要拥有了土地，则可以控制大量的农民，农民没有选择。在工业革命的时代，机器和能够买得起大量机器的资本是最重要的资源，人们以这些资源为本，而工人是可以经过短期的培训就可以大量拥有的，这个时候也可以不用说以人为本，在资本主义社会的大部分阶段都是这样。

　　二十世纪初期，即便在那些发达的工业国家，占人口90-95%的人仍然是体力劳动者。然而到了二十世纪末的时候，在一些发达国家，通过智力而非体力谋生的人口却到达了40%以上，并且这个比例在急剧的增长。德鲁克经过自己的实践和观察发现，在他所谓的“后资本主义社会”中，那些拥有知识，并且以处理信息和知识为主要工作内容的人就是所谓的“知识工作者”。

　　这些知识工作者与原来的体力工作者拥有了截然不同的特点:这些知识工作者拥有自己的“生产资料”，而且这些生产资料便于流动，这就决定了这些知识工作者可能要频繁的去寻找“更适合自己”的组织，也就是他们拥有了跳槽的基础。

　　这些知识工作者的寿命要长于大部分组织存在的寿命。这就决定了，在知识工作者的一生中都要主动或者被动的变换自己所服务的组织，因为你服务的组织可能在几年后已经不复存在了。

　　更重要的是，在知识工作者成为劳动者的主流、企业主要靠知识的利用和创造而生存发展的组织中，知识工作者成为关系企业成功与否的最重要的因素。因为在土地、劳动和资本这些传统资源中，已经没有一种资源能为现代企业造就真正的竞争优势，但如果不能充分的利用这种资源，却很容易造成“竞争劣势”。这种论断的前提是在充分竞争的市场条件下:人们能用相同的价格获得原料，能在全球范围内寻找资本。

　　知识工作者成为知识型企业创造竞争优势的惟一因素。提高知识工作者的生产率成为知识型企业生存、发展、壮大的“竞争优势”的惟一途径。进一步地说，知识工作者是生产率的决定因素而不是老板，知识工作者手中掌握了企业命运之匙。比如企业招聘一个普通的装卸工，如果在工作中达不到要求，企业可以随时解雇他雇用别人。但如果招聘了一名市场总监或者一位设计师，他的工作却很难考量——可能只是在应付他的工作，或者可能将企业的市场做的风风火火。

　　
　　由此看来，在知识型企业中，为了企业更好的发展，惟一的办法只能是充分发挥知识工作者的积极性、主动性和创造性，充分信任、依赖这些知识工作者的专业技能，才能够让企业立于不败之地。

　　有人可能认为，国内当前没有纯粹的知识型企业。在中国迅速发展的经济大潮中，完全基于市场的现代企业正在逐渐增多，但也会有许多非市场的因素存在于企业的运营中。例如，某企业老板的一个关键关系，能够保证公司以高于市场的价格中标某项工程，而获得的利润足可以保证企业在一段时间内的正常运转。但我们也应看到，中国正在涌现着大量的以利用知识和创造知识为主的企业，如软件、医疗服务、咨询等，而在传统的制造业中，知识工作者的地位也变得不可替代甚而起着决定性因素。在汽车企业，汽车制造至关重要，但当今决定一款车型能否成功的原因更多的是车型的设计和后期的市场营销，而设计师和市场营销专家才是汽车行业的主力军。中国企业要做大做强、要走出国门，必须依靠知识的利用和创造去增加产品的附加值。

　　知识工作者的特点和知识型企业发展的要求，决定了对知识工作的管理要不同于以前的管理方式。那么，如何做才能处理好企业与知识工作者之间的关系呢？

　　管理知识工作者

　　在当前的情况下，国内的企业和知识工作者有着自己的特点。与西方成熟的市场经济条件下的企业和知识工作者相比，我们的外部环境、管理基础和知识积累等各个方面都有不成熟的地方。面对知识工作者提出的需求，人们往往过多地强调了知识工作者自我实现的一面，而在中国的知识工作者除了自我实现，他们对安全的需要、社会的需要、尊重的需要都交织在一起。例如美国的一个普通的程序员，一年的薪水4～8万美元，除了必要的花销还有节余买车及娱乐，而中国的程序员则必须考虑攒多少钱才能够买得起房子、车子，娶得起老婆。所以，对知识工作者的管理，必须考虑中国的国情和现状。华为的任正非曾经说过，在中国高工资是对员工最大的尊重，也是有一定的道理的。

　　如何管理知识工作者、做到企业与知识工作者和谐相处是每个知识型企业不得不面对的问题，就如同“如何做人”一样的纷繁复杂。但笔者觉得，不妨从以下的角度入手。

　
　　通常我们会认为绩效考核与薪酬激励是提高知识工作者绩效的最有效手段。但在实际操作中，许多管理者却发现这种“重赏之下必有勇夫”的做法在知识工作者身上常常失灵。而且用绩效考核中的惩罚手段也起不到效果，常常还会让一些核心员工离职。其实，知识员工与其他劳动者有较大的区别。知识工作者自主掌握生产要素——知识，他们的绩效产出更多地取决于两个方面，一个是能力，一个是意愿。即:知识工作者的绩效＝工作能力X工作意愿。

　　知识工作者虽然是“受雇”于企业，但他与企业的关系应该更多的是“合作伙伴”。在传统观念中，认为个人在组织中处于从属地位，要受制于组织，属于雇用被雇用、命令与服从的关系。现代知识工作管理认为把员工当作客户、当作合作伙伴，给予每一位员工发自内心的尊重才是当今优秀企业的优秀文化。

　　组织是一个利益的综合体，必须平衡社会、股东、员工等不同关系的共同利益，结成一个利益链，只有这样的组织才能够长久。要认识到知识工作者的离职、跳槽是正常的，充分的尊重、信任员工，尊重他们的选择。员工离开公司是为了更好的发展，其实流动到别的公司的员工也是对社会的贡献，做到好合好散。这一点上，跨国公司的做法要比我们国内的许多公司高明许多，唐骏离开微软的时候还被授予了“荣誉总裁”职位，高建华三进三出惠普也留下了一段佳话。

　　以人为本不能只是挂在嘴边的一个口号，各层次的管理者只有做到换位思考，站在对方的立场上思考问题，这样才能减少冲突而让企业和谐发展。

　　要将远景和知识工作者的成长相结合。马斯洛的需求层次理论表明，人都潜藏着五种不同层次（生理、安全、社会、尊重、自我实现）的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。人最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。人的需要从外向内得到的满足转化。

　　低层次的需要基本得到满足以后，它的激励作用就会降低，其优势地位将不再保持下去，高层次的需要会取代它成为推动行为的主要原因。有的需要一经满足，便不能成为激发人们行为的要素，于是被其他需要取而代之。

　　高层次的需要，比低层次的需要具有更大的价值。人的最高需要，即自我实现就是以最有效和最完整的方式表现他自己的潜力，惟此才能使人得到高峰体验。

　　一个车床工人也许能在60岁前不下岗、单位也不会解散，那么他可能会去买一套房子，他的儿子那时候就能够上大学。而对一个知识工作者，也许房子车子根本够不成激励因素，如果他的目标是职业经理人，而所在企业却让他做一些对成为职业经理人无关紧要的工作，那么他就会不满意，就会发牢骚离职跳槽。

　　远景看起来很虚无，曾经有一个同事跟我讲“在这里实在干不下去了，看不到未来”。他还说：“给多少钱都无所谓，给我一个未来，哪怕是虚的，就算是老总能够划一个饼出来，我也认可这个饼，我就不会走。”

　
　　现代企业都有自己的战略目标和远景规划，但有些企业的目标和规划往往是纸上谈兵，可能只是管理者的想法，没有得到广大员工的认可。员工不认可，也就无法对员工产生激励。企业惟有将整个企业的远景和成百上千个员工的心目中的“大饼”统一到一起，才能让员工感觉有“奔头”，才能满怀激情的去工作。

　　知识工作者的成长，要根据知识工作者的年龄和所处的不同阶段，一方面让他们得到学习的机会，另一方面要给他们充分施展自己知识的空间。一个工作两年的工程师可能更多的考虑企业能不能给他提供学习的机会，或向同事学，或在实践和项目中学。而一个工作15年的技术总监则要考虑有没有施展自己知识的空间。

　　微软通过对自己在200个国家3.8万员工进行的调查得出，过多的电子邮件、不良的通信条件及无意义的会议使办公室的员工平均每个工作周都要白白浪费掉两天宝贵的时间。统计这份调查问卷的LarryBaker博士说：“我对员工生产力进行的30年研究过程中，发现影响办公人员生产力最关键的因素包括有效沟通能力、对重要文档的共享和管理不断增长的大量信息的能力。”微软尚且如此，其他企业的情况也应大致如此。

　　目前，企业存在着许多发明“已经存在的轮子”的工作。据IDC的调查，知识工作者将接近三分之一的工作时间浪费到寻找那些也许只是问问旁边的同事就可以解决的、也许是昨天刚刚看到过的的信息上面。

　　由于知识工作者的主要工作方式是对信息和知识的处理、利用及创造，所以提高知识工作者的工作效率，就在于如何让他们在合适的时间、合适的地点得到恰当的信息和知识。然而大部分组织的信息和知识管理水平不高，在知识工作者成为主流员工的时候，知识管理就显得尤为重要。这也就是管理学大师德鲁克所说的“惟一一意义深远的竞争优势是知识工作者的生产率”原因所在。

　　企业知识管理的实施，须从文化、制度、奖惩、技术基础的多个角度开展，提供一个支持知识工作者高效、快捷的工作环境和平台。如果一个知识工作者认同公司的远景、乐于在公司工作，并且找到了自己的施展才能发展空间，但工作效率却低下，那么这样的公司表现出来的也是低下的竞争力，很难在市场中取胜。所以对于知识工作者占主流的公司，知识管理的实施成为必然。

　　随着经济的发展,越来越多的国内企业将转变到依靠知识工作者的知识和智慧来创造竞争优势，但关于知识工作者的管理还有许多需要探讨的地方。相信随着人们认识的提高，对知识工作者特点的认识日益加深，通过对知识管理、学习型组织、企业文化等各个方面的建设，中国的企业竞争力将日益增强。