其实，作为新企业，因为经验等种种原因可能导致企业经历“三年之痛”应当是可以预见的事情，那么在初期就应当想办法规避——这就是我们平时所说的风险与危机管理。我们所希望的是，与其需要我们建立风险应对机制，倒不如首先考虑如何在企业的经营过程中就将“三年之痛”的风险降到最低。

　    下面，我们给那些正准备大干一场的新企业提出一些建议，希望能够有所指导与启示。当然，我们也希望相关企业能够与我们进行沟通与探讨。

   　 一、“三年之痛”原因解析

 　   “战胜自己=成功”是我们常说的话，我们针对那些经受过“三年之痛”的企业进行研究和分析发现，导致他们最终走向“偃旗息鼓第三年”的原因很少是因为产品问题、一线人员能力问题、其它品牌的竞争问题，等等，而大多是在于企业自身的原因。原因大致如下：

 　   第一，区域广泛而缺乏重点

　    产品上市之初即广招兵马，然后将人员派到全国各地，甚至是全国建立销售机构，希望通过全国性的区域市场拓展来一举迅速实现销售规模，这是很多企业经常采取的战略。但他们没有考虑到的是，这种将企业人力资源、资金资源分散的做法，事实上分散了企业资源的威力。在营销管理学上，“马太效应”是常被营销管理和企业经营者挂在口头的寓言故事，特别是一些成功的企业，表现在对区域市场的支持上，他们大多将有效资源集中于最能产出的区域市场上，从而取得应有的效益；在毛泽东的游击战略指导思想上，也是“集中优势兵力”。但有许多企业反而是采用了只遍地撒网，而不懂重点捕鱼，最后的结果是，产品到处都是，但能够扎下根的很少，企业缺乏长期生存的根据地，市场业绩上广种却乏收，导致“三年之痛”。

 　   第二，空中与地面严重脱节

    　在央视甚至同时在各地方台投入广告是许多企业开始时喜欢采取的策略，希望通过广告来快速提高品牌知名度这一点并没有错。但是，空中广告一定要有地面加以配合，如地面宣传与促销、渠道的精心建设、人员的直接推介等。否则，在现今信息泛滥导致消费者的大脑对信息不堪重负的情况下，空中的广告就会象重拳不断地打在棉花团上——只见拳头飞，却不见任何效果。

　　这是严重的品牌没有落地的现象，企业经营者对营销的认知只停留在有广告就有一切的阶段，如当年的旭日升，广告过后，大多市场尚不见产品，地面支持更是乏善可陈，在企业难以持续支付大量广告费用的情况下，资金链短缺导致企业的衰败；现在的红牛，虽人人皆知，但由于其品牌宣传始终停留在高端，地面宣传与产品推广缺乏下移，在功能饮料行业即使经营十多年，其市场业绩仍然没有达到如王老吉相近的业绩，实为憾事。

　    第三，策略缺乏可执行性，甚或不切实际

 　   “拍脑袋”是许多企业老板的惯病（当然不缺成功案例），而市调又被认为浪费人力物力又难有效益的事情，所以国内很多企业不屑去做，最终导致很多企业所制订的策略与实际市场存在着严重的脱节情况。笔者早期曾在海南恒泰任省级经理，当时公司总部经常会策划一些针对全国市场的营销策略与宣传促销方案，但是，真正能够与笔者所在区域市场适宜的策划方案几乎没有，幸亏笔者所在的大区及时进行调整才不至于脱节得严重。即使作了调整，最后的结果也不太好。现在想来，当时总部的相关部门根本就没有到一线进行过任何调研，这种闭门造车、但无论是精力还是资金投入都很大的东西，如果效果好的话，那肯定是蒙上的。这是恒泰最终消亡的重要原因之一。

　    第四，对经销商的渠道作用认识严重失误

　    通过经销商开发（甚至采取“套”经销商的手段）迅速实现大规模的回款，是很多企业给下面一线人员传达的信息。因这种有意或无意的要求导致业务人员为体现业绩让企业产生了一大批经销商“忽悠”高手成为企业的宠儿，为完成量的指标也助长了业务人员为那些“忽悠”高手们争取较多的政策和利益。但下一步呢？没有了，轻视了，被经销商忽悠了，就将市场几乎完全交给经销商了。我们知道，“市场是厂家的，销售和利益是经销商的”，如果不能将产品分销到零售商的货架上，不能够为消费者所认识并购买，这种库存转移只能够是一锤子买卖。浮华过后必是昙花一现，市场不能持续，何来企业的持续？

　    第五，忽视执行力的提升

　    蒙牛成功的重要原因之一就在于其强大的执行力——在强大的执行力下，蒙牛每个部门、每个营销机构、每个营销人员均能够将总部的营销策略最大程度地执行，这样，企业所投入的资源就能够最大程度地产生实际效果。但我们很多企业从上到下都存在着执行力低下的问题，于是，再好的策略、再好的方案，一步步走下来，一步步被打折扣，相应的，企业投入到市场的资源效果也一步步被打折扣。如果浪费资源，最终会将企业的资源浪费殆尽，从而使企业走向困境。

　    第六，市场管控严重失控

　    某饮料企业在华北市场投入大量的电视广告宣传，派出强有力的人员进行市场开发，但是一年以后即迅速退出市场，这其中除了其它如产品质量等原因之外，其中一个重要的原因就是市场管控严重失控。据了解，其在北京市场负责配合经销商进行餐饮店开发的业务员，虽然月薪只有1500元，但通过截留市场投入费用所得却高达5000多元，这其中还不包括经销商截留的部分。如此严重的资源浪费，其市场效果肯定好不到那里去，一年之后的退出也变的理所当然。

　    企业的市场管控失控还包括：对市场的了解不力，对市场的指导不力，对经销商的控制不力等等。

　　事实是，这并非只在该企业一家存在，很多企业都存在这个问题，在那些经历“三年之痛”的企业尤其严重。
    二、“三年之痛”的规避之道

    　所谓“有因才有果”、“有预才有立”，企业在知道可能会导致企业经历“三年之痛”的原因之后，就要从一开始就建立预警机制，只有通过正确的战略、策略及各种有效的实施手段尽可能地预防各种可能导致企业“三年之痛”的因素产生。

　    第一，实施撒网与根据地相结合的市场拓展战略

　    企业实施全国性市场拓展战略的方法并没有错，毕竟实现大面积回款也是企业前期生存与发展，甚至是应对股东、政府及金融机构要求的需要。但是，这种全国性的市场拓展必须要与根据地建设相结合。

    　请注意，这里所说的“根据地市场”，与我们平时所说的将企业所在地市或省建设成为根据地市场不同。它指的是通过综合分析，在全国市场中选择具备一定条件的市场，通过企业的综合重点投入，将其建设成为根据地市场。也就是说，通过将全国各战略重点市场建设成为根据地市场，实现根据地市场的全国性布局。这些根据地市场自我良性循环产出的同时，还能够以其特殊的影响力带动其它市场的启动与发展。

　    1、全国布局的根据地市场的选择条件

    　建设根据地市场的主要目的是有三个，一是首先建设一批能够迅速产生业绩的市场；二是将根据地市场作为样板市场，并通过其来带动周边市场；三是将根据地市场作为打开企业可能出现困境的钥匙。树立形象市场并非建设根据地市场的主要目的，它只是附带作用。

    　全国布局的根据地市场的选择条件为：

 　   （1）有足够的市场容量，能够快速实现良好的销售业绩；

  　  （2）对周边市场具有较强的影响力与带动力，能够带动或促进周边市场的开发与发展。

  　  2、根据地市场的综合重点投入方法说明。

 　   很多企业在根据地市场的投入上采取的是单纯的费用投入方式，这种投入方式存在着一个致命的地方就是，如果执行力不够，那么费用投入所产生的效果将大打折扣。所以，根据地市场的重点投入应当是综合性的、和谐性的：

   　 （1）需要对经销商质量进行重点选择。

    　根据实践经验，作为桥梁区域市场经销商的质量是市场能否顺利启动与发展的关键因素之一。所谓经销商质量即经销商的综合实力，包括资金实力、经营理念、网络质量、配合态度与执行力、人员数量与质量及仓储、运输条件等，特别是其的经营理念和配合态度与执行力，更是以后企业能够长久和谐发展的保证。

 　   （2）进行费用方面的重点投入

 　   既然是根据地市场，进行费用方面的重点投入是理所当然与必须的，因为市场的启　动与发展程度是与相应的市场费用投入紧密相联系的。需要强调的是，重点投入不是盲目投入，这里的费用投入，必须以实际市场需要作为先决条件。在企业资源有限的情况下，营销管理者可以通过对整体市场的统筹安排来进行。

　　（3）进行人员数量的重点投入

　    一般来说，信息经过的转换点越多，那么其变形程度就会越大。同时，企业自己的人员在营销理念、执行力等方面相对要比经销商的人员具有优势。所以，企业应当在重点市场投入更多的人员。通过自己的人员来执行企业的营销策略与战术，以实现最大的市场效果。

　    （4）进行人员质量的重点投入

   　 重点市场的较大费用投入及其战略地位，要求费用的投入能够产生最大的效果，市场能够最快启动并具备较高的质量。要实现这两个目的，该区域市场的具体执行者就必须具有相当的营销与管理水平和责任心，即要求有要高的质量水平。所以企业应当将高水平的业务人员投入到重点市场。

　    当然，只有上述两点的人员数量和质量还是不够的，在不同执行层面上需要有限的人员组合，在人力资源管理上就是要讲究团队的匹配度。在一个团队中，既需要英雄，同时也需要老黄牛，而高效组织者更是必不可少的。

　    （5）进行运作指导方面的重点投入

　    企业部门的职能越高，其人员的水平与眼光就越高，而一线市场的人员虽然在具体执行方面具有自己的优势，但他们存在着全局观和大局观上的缺陷，这时，就需要公司较高职能部门在不涉具体事务的条件下进行指导，并且对重点市场实施重点倾斜，以保证重点市场工作的高效率与更优质量。

　    （6）进行市场管控方面的重点投入。

　    一旦对重点市场进行较大的市场费用及较多的人员投入，就存在着市场及相关人员包括针对经销商的管理与控制问题。再者，重点市场在启动与发展速度上会比其它市场快，因此极有可能会出现其它市场的市场行为（如窜货等）对重点市场形成冲击的情况。所以企业应当围绕着重点市场强化市场的管控工作，以保证重点市场的顺利发展。

　    第二，以地面建设为营销核心，实施金字塔型工作重点策略

　    从企业的营销人员到经销商再到零售商，都会犯这样相同的错误：喜欢做那些相对简单的工作而忽视繁琐工作的重要性。“是否有广告支持”似乎成为他们营销工作关注的核心。这是一种绝对错误的观点，因为营销工作的核心应当是地面建设是否到位，而不是广告是否到位，广告是为地面建设工作服务而非地面建设工作为广告服务。

 　   如果我们将广告、经销商、分销商、零售商和消费者放在一起来确定他们的工作重要性的话，我们的营销工作重点应当采取广告、经销商、分销商、零售商到消费者的金字塔型策略，即将消费者作为最重要工作目标，零售商作为次工作目标，分销作为第三工作目标，经销商作为第四工作目标，最后才是考虑广告的问题。虽然我们的实际工作是从经销商到分销商到零售商再到消费者，但我们的工作重点应当采用逆向的思维。

 　   第三，深入一线调研，指导一线运作，管控一线工作

 　   总部与分支机构脱节，分支机构的管理者与一线市场脱节，这是很多企业最常出现的问题。正因为如此，所以娃哈哈的掌门人宗庆后每年有2/3的时间在一线市场就值得人敬佩，相信这也是娃哈哈始终能够顺利而快速成长的关键因素之一。

　　企业战略制定应当来自于一线，企业的策略制定应当来自于一线，企业的战术制定也应当来自于一线。反过来说，企业的战略应当能够真实地指导一线，企业的策略也应当能够真实在落实到一线，企业的战术更应当实施于一线。所以，企业的高层部门、分支机构的管理员应当经常下到一线市场进行调研，掌握市场一线的实际情况，然后利用自己的知识与经验来指导一线市场的运作，同时管控一线市场的具体工作。

   　 第四，策划力要求是倒金字塔型，执行力应当是圆柱型

　    许多企业在招聘营销人员时，喜欢将高学历、高营销知识水平、高职位履历作为先决条件，恨不得从一线业务员到分支机构管理者到高层决策者都是博士生。殊不知，对一个企业来说，“30%的策划力+70%的执行力”才是最有效的需求。策划是管理者的职责，而实施需要的是大量的执行者。虽然策划力对一线人员来说也是必须具备的条件之一，但并不一定是关键条件。

  　  所以，对一个正常的企业来说，策划力应当是自高层到基层的倒金字塔型结构，而执行力则是自基层到高层的圆柱型结构。这其实也是两乐和蒙牛、娃哈哈之类成功企业的成功因素之一。

  　  第五，以战略的管理思维应对企业的三年发展

  　  战略决定发展，“人无远虑，必有近忧”，企业要解决“三年之痛”，让“疯一年，乱一年，偃旗息鼓第三年”成为谎言，实现“战一年，突一年，大刀阔斧第三年”成为事实，需要企业经营管理者对企业发展过程中的危机有充分的认识，而对于其的预防有适宜的措施。

  　  要解决三年之痛的战略内容要包括企业经营发展战略、产品与品牌发展战略、人力资源配置战略、资本运筹管理战略，甚至管理工具的应用等等内容，而且这些内容要有机的结合，不但要使每个木条更长更壮，还要使木条之间完美结合，这样才能盛更多的水。当然，为企业提供外部环境的木通平台的搭建对企业的良性发展也会提供非常大的帮助。