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| 内容摘要： 近期，《中国企业家》网站在北京专访了马里兰大学史密斯商学院Anil Gupta教授，就高成长公司的全球化；美国、 |
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近期，《中国企业家》网站在北京专访了马里兰大学史密斯商学院Anil Gupta教授，就高成长公司的全球化；美国、中国、印度企业创始人与VC的相处之道；中印两国企业在全球化上的不同表现进行访谈。
Anil Gupta教授认为，印度公司的全球化优势在于其收购能力、金融能力和语 |
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言能力；中国公司的全球化主要通过出口和海外建厂实现，通过并购实现的成功案例不多，他还就百度、华为等中国公司的全球化战略进行了评价，认为华为“太中国”，百度应该忘记全球化。
访谈全文如下：
《中国企业家》：您如何定义年轻的公司？采用什么样的标准？
Anil Gupta：关于年轻成长型公司的定义没有统一的说法。是否上市是一个标准。在美国，3000万到4000万美元的规模可以称得上是年轻的成长型
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公司。此外，还有一种标准，就是看公司的复杂程度。通常只有一个所有权，创始人可以直接控制的公司是成长型公司。
《中国企业家》：就您观察，在美国哪些行业或公司成长得更快？
Anil Gupta：基本上是在科技领域，零售业和房地产倒不是这样。信息技术、生物技术、绿色环保技术等高成本市场。新技术的创造带来很好的机遇。最近还有一批高成长的公司是社会网络类公司，他们得到很多投资，比如招聘网等。一个很好的例子就是Google收购了youtube，人们在这样的网站上传视频资料并且相互分享。
《中国企业家》：这一轮我们发现中国的高成长公司集中在消费、消费电子领域，你对此怎么看？
Anil Gupta：在中国，整个经济状态都是成长迅速，因为每个行业也都相应发展很快。不仅仅是高科技，即令是幼儿园也增长迅速，英语培训、零售业都是。经济领域的各个方面都充满了机遇。
《中国企业家》：印度是怎样一个情形呢？
Anil Gupta：说到高成长的年轻公司，印度跟中国很相似。整体经济上，印度落后中国5－10年。如果你看一下主要的经济指标如GDP、出口、进口和外国直接投资，你看中国1994年1995年的指标跟印度的2006年的指标相似。中国开始对外开放是1979年，印度是1991年。但是说到年轻成长型公司和VC领域，两国几乎一致。整体经济不同，VC却都很热闹。
《中国企业家》：印度的FDI(外国直接投资)似乎不如中国活跃，那么对于印度来说，快速成长的引擎或推动力在哪里呢？
Anil Gupta：目前在印度，快速成长不是由制造业或是出口带动的，而是由服务业和国内消费拉动。对于印度的成长来说，FDI不像在中国那么重要。因为制造业是需要资本刺激的，而服务业则不是这么明显。但是接下来的10年，FDI在印度会越来越重要。FDI在印度已经开始呈增长趋势。
《中国企业家》：对于中国的成长型公司来说，最大的挑战来自管理，你怎么看待公司的内外部挑战？
Anil Gupta：对于每个成长型公司来说，无论在美国、中国还是印度，管理的挑战是共同的。中国是一个年轻的经济体，管理质量一定程度上还比较弱。在美国，Google是年轻的成长型的公司，但是4、5年之前，他们已经吸引了Eric Smith这样的人做CEO。Eric曾是Novell的CEO，之前是SUN公司的首席技术官。在美国，年轻公司有很多机会可以聘到大公司来的有经验的管理者。但是在中国，这一点还很有限。
《中国企业家》：对于美国和印度的年轻公司来说，他们的最大挑战又是什么？
Anil Gupta：目前中国和印度的年轻公司大多数没有发展新科技。他们大都运用科技来创造新的商业而不是发明技术本身。当然也有像尚德这样的太阳能公司创造新科技，不过你看分众传媒，它就不是创造新技术。在印度也是这样，很多初创企业不是创新科技而是创造新的商业模式。这是件好事情。因为有很多机会可以创造新的商业模式，这跟美国很不同。但是这种以创新商业模式为主的公司也有挑战，因为同时会有很多竞争者进入到这一领域。
如果你选择为一项新技术投资的话，也许要花上几年，而且有可能你最后没能成功研制或者当你5年之后研制出来，有别人或别的公司比你做的还要好。所以，这两种情况下，风险都很高。
《中国企业家》：一个创业公司的创始人如何与VC相处，UT斯达康的创始人吴鹰被迫离职，创始人如何避免被驱逐的命运？
Anil Gupta：这从来都是一个大问题。但企业家从VC那里拿到钱之后，他们大多数都喜欢VC给了钱就离开，不问任何问题。当VC投资之后，他们希望降低风险，监督和进行帮助。有时VC会认为企业技不是最好的CEO，这就涉及到一个投资成功与权力控制的对垒。VC不在乎谁在掌管，他们关心的是成功。
如果你看看美国的一些大公司，像Google的创始人，他们两个没有一个是CEO，Eric Smith是CEO，Ebay的创始人也不是CEO，Mag Whitman是CEO。Yahoo也是请别人做CEO。当然创始人还在公司，作为首席技术官或者首席产品战略官，但是创始人也许缺乏面向市场的能力，来带动公司的发展，以及雇佣更专业的管理者。
在美国，通常如果一个CEO太想要权力或者控制，对于VC是一个负面的信号。我相信类似创始人离开公司的情况在中国会越来越多。
《中国企业家》：有一些创始人离开也许不是因为能力问题，创始人如何避免与VC不必要的矛盾？
Anil Gupta：VC是合伙人，创始人必须有效地与VC一起公所。在美国，通常当VC投钱的时候，合同里会写明，即使VC只控制公司的20％股权也有权力换掉CEO。所以这种情况下，对于创始人来说是一个你到底要不要钱的问题。如果你不需要钱，那么你仍然大权在握。如果你需要钱，就必须跟随VC。
我记得曾经访问过一个比较大的VC业界的人士，问你是如何管理的？他回答说，沿着金子般的道路，也就是，谁有了金子，谁就有道路。谁有钱，谁有权。
《中国企业家》：VC由于希望尽快见到成功常常会短视，创始人往往看得比较长远，如何平衡这两者？
Anil Gupta：这是个很好的观察。也不能说VC短视，他们唯一赚钱的途径就是通过公司IPO或者卖给其他公司。通常这需要5年、6年或者7年时间。也许VC看到5年光景，而创始人看到的是10年光景。
在美国有大约1000家VC公司，只有少数大概10％的领先公司盈利。大部分都不是很好，因为也无法从其投资中赚多少钱。一切遂情况而定。就像是VC不愿意随便把钱投给一家公司一样，他们做各种分析。同样地，创始人也必须做分析，究竟从哪家VC中拿钱。如果你从一家很有经验的VC那里拿钱的话，他们采取长期战略的机会就比较高。所以有很大的不同。创始人对于如何拿钱也必须谨慎，有“聪明的钱”，也有“傻钱”。
《中国企业家》：有些创始人放弃了经营权，但仍希望保留对公司的控制权，你怎样看待这一问题？
Anil Gupta：这视情况而定。比如像Google的创始人他们有两种角色，一个是所有者，另一个他们也接受了作为首席技术官和首席产品战略官的角色。所有者角色和董事角色都不会被剥夺，但是首席技术官的角色有赖于他们做得是否有效。如果他们没有效率，VC有权力让他们离开。如果他们有效率，VC希望他们在那里确保成功。这不依赖于所有者而是更多依赖观念、思维。
《中国企业家》：在美国，由于VC的压力，创始人被迫放弃他们的经营权的情况多么？
Anil Gupta：没有那么多是因为VC的压力。大多数情况下，VC投了钱签了约，它就有权力换掉CEO。但是VC同样希望商业成功。这取决于CEO是否有能力。有时CEO能力强，有时不行，有时CEO能与VC达成统一，有时不行。一个真实的情况是，当公司IPO之后，大部分公司都会换掉它的CEO，当然不是所有公司。通常为了IPO，公司发展很快，公司发展越快，对于企业家来说有能力经营这个公司就变得越难。企业家也许是一个很好的工程师，但未必是好的管理者或者在市场、金融上都精通。
《中国企业家》：在中国，一些企业创始人开始声讨VC，认为他们制造了泡沫，你对此怎么看？VC给公司带来的优势和弊端都有哪些？
Anil Gupta：这取决于VC的质量。VC能够帮助公司改善商业模式，强化管理，帮助他们进行IPO，这是他好处。
我认为印度、中国的技术出身的企业家非常希望保留控制权，但在美国技术企业家在上个世纪90年代以来已经相当成熟，很多企业家都能意识到控制并不那么重要。企业家可以变得更富有，你可以开始另一个新的公司。所以目标不必是控制公司，可以足够富有创建第二个公司。
在美国，重要的是有一种示范效应，看到很多企业家能够选择别的出路，转作首席技术馆或是首席战略官等，大家纷纷效仿。而在中国，这种现象还刚刚开始。
《中国企业家》：您观察到的基于印度本土的新商业模式有哪些？
Anil Gupta：很多年轻的印度公司从一诞生就是全球的。这主要表现在服务业领域。给一个特殊的例子。有些软件公司的人们给美国学生教数学，印度老师坐在这边，通过网络软件，在美国的学生可以接受教育。美国当地是下午时间，在印度这边的老师是在早晨，可以实现一对一的教学。还有一个前宝洁公司高管建立的年轻公司，也在印度，是给像沃尔玛、耐克等这样的美国公司提供市场数据分析。
另一个例子是一家提供法律研究的印度公司。美国的律师服务非常昂贵，那么基于语言的优势，印度公司有机会承揽一部分外包业务。因此印度越来越多的年轻公司一开始就是全球化的，而中国的年轻公司多立足于本土市场。
《中国企业家》：中印公司在全球化表现上的最大不同是什么？
Anil Gupta：一个最大的不同是中国公司的全球化不怎么通过收购，通常是以出口或者在海外发展中国家建立工厂为主要形式。
我们看到TCL和Benq在海外的收购都不是很成功，联想还算比较成功。海尔的国际化做得不错，主要是通过出口和建立工厂来实现。通过并购来全球化中国的例子不是很多。印度公司相对有两个优势：一个是并购能力，一个是金融能力。
在中国，政府和银行的支撑使得本土的一些大公司没有发展起他们的金融能力，但在印度，政府不会给企业钱，这就锻炼了他们很强的金融能力。此外，在语言能力上，印度公司也有优势。印度公司往往需要整合的是发达国家的文化，包括米塔尔在内的很多公司在德国、法国、英国、加拿大、澳大利亚等进行大量并购，并取得成功。
《中国企业家》：您曾是华为公司的顾问，评论过它的问题是过于“中国化”，对此如何理解？
Anil Gupta：因为华为是典型的出口模式，研发制造中心在中国，很多高管也都是中国人，英语能力有局限，低价主导等。但如果顾客有什么问题，华为在解决问题上很优秀，它强调以客户为中心，但在语言和高层的多样性上比较缺乏。
《中国企业家》：作为一个研究全球化的教授，您最近关注的商业话题是什么？
Anil Gupta：一个是全球公司如何平衡利用印度和中国的各自优势，另一个是我希望用三年时间写的《企业家精神的全球化》，这跟我们今天谈的话题很有关联。
《中国企业家》：您对中国企业家的印象是什么？
Anil Gupta：行动快，喜欢冒险。中国有太多机会，成功的几率也高。很多中国企业家也许会发现全球化比较难，一部分是语言问题，一部分是文化问题。中国管理者需要时间学习如何管理其他国家的人，平等地对待而不仅是把他们当作支持性的部分。
比如百度是很成功的公司。百度进入了日本，有传言说他们想去欧洲。我认为百度去国外不是很容易。在网络搜索市场，有两个重要的认知：对于当地市场的了解以及全球先进的技术。
Google比百度有更先进的技术，而百度比Google有很强的当地市场的了解。因此，百度可以在中国赢。但是对于中国市场的认知并不等于对日本市场的了解。
在日本，搜索市场已经被雅虎、Google占据，百度是一个新进者，它必须要摆平雅虎或者Google。我不认为百度会在日本赢。
外国公司开拓中国市场之所以成功，是应为他们平衡了全球的技术优势或制造优势。如果百度想要在中国以外取得成功，显然互联网企业不具备制造优势，只能在技术上有过人之处。但是我们无法知道百度是否具有可与全球竞争者比如Google 抗衡的技术优势。我认为百度不需要关注全球化，全球化有比较大的风险。中国市场即在全球化市场之中，本身已经足够大，最好不要分心。毕竟，中国是世界最大的互联网市场。
《中国企业家》：那么您对于Google在中国的机会你怎么看？
Anil Gupta：我相信10年之后Google有可能在中国做得很好，因为搜索行业还很年轻，有很多单元。消费者个人的搜索方面，百度做得很好。但在其他细分市场，比如电脑搜索或是手机搜索，Google更擅长。
手机搜索刚刚开始，Google已经与中国移动、中国联通签署了协议，其他搜索细分市场比如内部网的搜索，不是B2B搜索，而是B2C搜索，Google已经将很大精力投入到新的搜索细分市场技术的研发上，比如音乐搜索等。Google在技术上如此之强势以至于使微软陷入麻烦，在美国、欧洲市场，雅虎也是举步维艰，如果微软和雅虎在技术上都难以追赶Google的话，很难想象百度能够与之抗衡。
把百度和Google比较起来很有意思，我正在写的一本书的一章题目就是《百度和Google的战斗》。
《中国企业家》：假如您是百度的顾问，您会对它的发展战略有何建议？
Anil Gupta：忘记全球化，集中关注中国。Google是强有力的竞争者，不只是钱的问题，还有技术能力的问题。记住搜索市场很年轻，有很多细分市场。
我的建议是，百度可以考虑做一些合作，不是把自己卖掉，而是跟Google最大的敌人进行联合，也就是微软。因为微软在技术能力上比较领先。
Anil Gupta教授简介：
Anil Gupta博士，马里兰大学史密斯商学院知名印度裔教授，曾被商业周刊“最佳商学院指南”中评为最佳教授。
Anil Gupta致力于研究战略、全球化、组织设计领域，研究兴趣包括创业与创新、全球化管理、数字时代的管理以及市场交易与公司合并的管理。他曾经参与三本书的著作：《智能全球化》，《全球战略和组织》，《寻求全球支配——将全球范围的存在转变为全球竞争优势》。
Gupta博士曾在多家跨国公司担任战略顾问，包括IBM、华为、美国国家半导体、万豪、第一数据公司、Monsanto、ABB、洛克希德-马丁、McCormick、Norrell服务、Sonera、Metso、UPM -Kymmene, Raisio、芬兰航空、Cemex、Penoles和意大利IRI集团。 |
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