第一步：识人

　　一、多元面试。包括两级经理面试、同级经理面试和团体面试。两级经理面试是由直接经理和上级经理来进行；而团体面试是由五六个经理同时参加，这个方法通常用在校园招募时。

　　二、以人才吸引人才。“如果应聘者感觉面试小组对自己漫不经心，不重视，那他也很难被惠普所吸引，所以我们要求面试小组表现出足够的重视与专业能力。”关迟介绍说。事实上，这也一直是惠普的传统，中国惠普前总裁孙振耀就把选人比喻为选钻石，在公司规模不大的时候，他都会亲自与新员工面谈，公司规模扩大后，他仍然坚持参与面试部门经理与重要的员工。

　　三、4E＋1P原则。“我个人的原则是想让加入惠普的人员都要经过‘4E＋1P’的检验。”关迟说。这个理论最初是由通用电气前总裁杰克.韦尔奇提出的。第一个“E”是积极向上的活力（Energy），有活力的人总是满怀热情地的工作，很少会在中途显出疲惫；第二个“E”是鼓励别人的能力（Energize），对业务有精深的了解，并且掌握出色的说服技巧，能够激励团队承担看似不可能完成的任务；第三个“E”是决断力（Edge），即对复杂的问题作出决定的勇气；第四个“E”是执行力（Execute），即落实工作任务的能力。如果应试者具备了以上所有的“E”，最后还要看他有没有那个“P”———激情（Passion），对工作有衷心的、强烈的、真实的热情。

　　四、广收。“广收”则是指评判标准的广泛性，关迟强调：“学历不是惠普衡量人才的唯一标准，我们在大连招聘时，有许多日语六级、八级的应聘者最终都没有入围，惠普更看重的是他们国际交流的能力。”

　　至于全球化人才的招募，关迟介绍说：“中国惠普的研发中心需要很多英语能力一流、有国际视野、能胜任国际化供应链工作的人才，我们一般会去美国、伦敦等城市的一流大学寻找。”

　　此外，惠普还有一个叫“常青树招募”的常态招募方式，即鼓励员工在完成工作之余多出去结交朋友，作为人力资源的储备。
 
　　第二步：用人

 　找到合适的人才之后，就要用好人才，充分发挥他们的才能。惠普在这个阶段通常会采取以下措施：

 　第一、找出并消除阻碍人才发展的因素。从激励、能力、外部环境、期望值四个方面入手，激励方面要教育员工有工作的衡劲，自己的问题能自己解决；能力方面是能够消化、活用学到的知识；外部环境主要是给他足够的办公资源与努力的目标，让他做得更好；期望值是要让每个人都明确做事情的标准。
 
　　第二、绩效评估系统。主要是有四个大的部分：一、目标管理。设定目标有三个最重要的因素：A，协调，比如，总部的目标要能够依次分解到各个分公司，最后落实到个人，中间要有吻合性的目标，不能在中间做不吻合性的切断；B，适中，设定个人目标的时候，目标不能太多，不要超过三个，最多五个；C，标准，设定的目标，要具体并且可以衡量的，要有明确的标准来判断目标最终是否实现；二、目标的与时俱进。目标必须根据业务的发展，做经常性的修改；三、评估表现。反馈不是老板说了算，在这个过程中必须要参考很多人（比如横向部门的同事）的意见，增加个人表现评估的透明性。根据目标明确绩效考核指标，把好的人、普通的人、需要改变的人区别出来；四、根据业绩的目标、考核的结果激励员工。

　　第三、在线的能力评估系统。通过这个系统能够实现下面几个功能：一、定义职业能力；二、可量化的能力评估表；三、员工自评＋经理评估；四、通过前面三步得出一个定量和定性的目标，然后制定个人、部门及组织发展计划。当公司为比较大的转型进行培训的时候，必须要有这样系统，很快找出这个部门或者这个工作团队需要改变的地方、欠缺的是什么？这成为培训架构一个很重要的资料，根据这个来做出下一步的发展计划。

 　　第三步：育人

 　 “育人”最重要的内容是员工培训，从新员工培训到经理培训再到自我学习，惠普的培训方式非常丰富。在人才的培训发展上，惠普有四大特点：一、整合系统资源。每一位人才所需要的任何职位都可以在惠普内部找到；二、领导就是老师；三、“70/20/10”的混合培训。关迟介绍说：“惠普认为，人才的成长70%来自于工作经验，20%来自于人际网络，只有10%来自培训。”基于这样的判断和经验，惠普的员工培训是务实而灵活的；四、弹性做法。

 　　员工进入惠普，一般要经历四个自我成长的阶段。第一个阶段是自我约束阶段，强化职业道德；然后进入自我管理阶段，做好本职工作，加强专业技能。进入第三阶段是自我激励，不仅要做好自己的工作，而且要思考如何为团队做出更大的贡献，思考的立足点需要从自己转移到整个团队；最后是自我学习阶段，随时随地都能找到学习的机会。在这样的机制下，为中国惠普全体员工提供培训支持的教育培训部人数得以控制，因为惠普在全球的培训有着相同的行为标准，惠普公司的人无论来自美国、中国或别的国家，都带有明显的“惠普烙印”。

　　随着中国惠普的规模不断扩大，全球化的人才培训显得尤为关键。关迟介绍说：“惠普在大连设立了企业级的外包服务处理中心和面向整个北亚的呼叫中心，现在的大连是一个火热的市场。在这种情况下，要想依靠大连几百万人口解决人才的问题是不可能的。这需要我们把整个东北三省的高校人才资源都组织整合起来。此外还要进行人力资源现状分析。在北亚，最重要的客户是日本，日本企业对日语售后服务的要求非常高，苛刻到了要求带东京口音的程度。我们分析了一下，提供800个这样的人才还可以，可是市场的需求是近五千人，对比的结论是至少还缺四千人。我们就选择了自己开班的方式，用两三百名带东京口音的日本团队天天对员工进行培训。同样的语言人才需求还有粤语、韩语以及像我这样带台湾口音等等。”
 
　　第四步：留人
 
　　惠普的“留人”政策包括以制度留人、以环境留人、以事业留人、以价值观留人。

　　第一、以制度留人。惠普形成了独特的机制和体制，比如，一系列员工行为准则和管理模式、奖励机制、培训模式等。惠普帮助每名员工设定了清晰的职业标准，建立起员工对本企业更为稳定和清晰的预期，使其对本企业的长期可持续发展充满信心。同时，他们也会清楚的了解相关决策，只要按照激励政策工作，每名员工都会得到成长，而且这个进步和成长是与公司政策同步的；

　　第二、以环境留人。一个最佳的工作环境是每个人所期望的，惠普为员工提供公开、公正、充分给予授权和信任的工作环境。这不仅表现在给员工提供了符合国际环保标准的办公环境，而且员工能够进行很开放的沟通。“惠普之道”、以人为本、尊重人才、人尽其才的机制和氛围，自然会博得人才的好感；

　　第三、以事业留人。越优秀的人才越渴求发展，越期望拥有更大的发展空间，这对企业提出了要求，为人才提供机会。惠普非常鼓励员工的内部流动，异地派遣、异国派遣都是常有的事，只要员工的能力达到了他所要求的职位，就有机会获得提升。惠普还有一个让外界非常惊讶的体制，如果员工当初是以正当理由辞职，之后如果愿意回来，惠普会敞开迎接的大门，依然会像老朋友一样对待他；

　　第四、以价值观留人。惠普弹性的工作时间非常人性化，员工可以选择7点钟上班，4点钟下班；或8点钟上班，5点钟下班。特别值得一提的是，在公司高层的支持下，中国惠普还有专门的工会组织，工会经常组织各种有利于员工身心发展的文体活动，比如歌咏比赛、运动会、足球篮球和马拉松赛跑等等，平衡员工的工作和生活。