曾赢得欧洲时装设计师最高荣誉——金顶针奖达3次之多的皮尔？卡丹先生的设计哲学是：“创作是整体的，当你设计一件衣服时，你得同时想到四周与它会接触到的环境。”该公司的产品从女装到男装、内衣、家庭用品、家具、电话，甚至汽车、飞机等不下百余种。

　　皮尔？卡丹敢于求新求变、接受挑战。他曾将男装从英国一丝不苟的传统中解放出来，无论在线条或造型上都表现出独特新潮的个人风格，令保守的英国上流绅士万分欣赏。而他率先前往封闭的国家如原苏联、东欧、中国内地开发市场，更表现了他高瞻远瞩的眼光。

　　皮乐？卡丹还最擅长造势。在他30多年的设计生涯中，总共举办了80多场风格独特的时装发布会，有时在巴黎，有时在伦敦、纽约、东京……每一场发布会都会刮起一阵时装界的世界旋风，风靡当地上流社会，成为新闻的话题。如此懂得造势、善于造势，难怪“皮尔？卡丹”四个字能够历久弥新，始终脍炙人口！

　　定位准确，求新求变，勇于开拓，善于表现大师级风范，这是作为时装界领导者的“皮尔？卡丹”常胜不败的秘诀。

　　有领导者就有追随者，那些一直跟随市场领导者企业开拓市场、模仿领导者的产品定位、营销模式的企业，即市场跟随者。

　　市场跟随者并不一定向市场领导者挑战，而是根据自己的实力甘居次位。它们常常采取“我也是”的定位策略。

　　麦当劳进入市场以后，接踵而至的是肯德基，可口可乐进入市场以后，百事可乐随即也进入市场，它们也都获得了有利的市场地位。

　　百事可乐最早也是以“我也是”策略进入市场的。百事可乐对可口可乐的追随简直到了仿冒的地步。“可口可乐”的命名，据说是可乐倒入杯中时的“喀卡喀拉”声，而“百事可乐”的名字则是打开瓶盖时冒气的声音，后面的词是完全一样的。可口可乐曾因此控告百事可乐，打了多年的官司，最后法庭判决“可乐”为一般名称，而非专有名词。

　　在相同的行业中，当居次位的企业握有很大的势力的时候，往往倾向于以挑战者的姿态出现，攻击市场的领导者与其它的竞争者，以掠夺更大的市场占有率，这就是市场挑战者定位策略。

　　2001年6月先是海尔以“进行不正当竞争，损害企业声誉”的名义将海信告到山东省高院。随后，不甘示弱的海信又以相同的理由将海尔也告上法庭。双方指证的事实和诉讼请求几乎雷同。起诉双方均认为对方涉嫌不正当竞争，要求对方赔偿让人感到莫名其妙的“经济损失”——分别为3030万元和3050万元。

　　据了解，青岛的这两家著名家电企业在市场营销方面明争暗斗已久。开始，海信的主要产品为电视机，海尔则主打洗衣机、电冰箱，两者的经营范围井水不犯河水，因此两家企业像兄弟般友好相处，两家企业的掌门人张瑞敏和周厚健还经常走动，坐到一起喝喝茶，聊聊天。自从海信上马空调器后，两家企业开始同城竞技，关系日趋微妙，后来海信又上马电脑、电冰箱、手机等，企业向多元化发展，蚕食了海尔的部分市场份额，导致海尔十分不快，两家终于从过往甚密发展到在法庭上“大打出手”。

　　海信实际上采用的就是一种市场挑战者定位策略，更好地扩大了自己的知名度，欲从海尔的市场份额中切出一块蛋糕。

　　这些是明显的挑战，还有一些企业，在市场结构中，它们在市场的生存策略即是寻求大公司忽略或放弃的细分市场，并全力满足与服务细分市场的顾客，以期占据既安全又有获利的市场空缺，此即为市场寻位者的实战策略。