另一方面，这种现象反映的是企业对战略、对管理的理解存在误区。其一，认为未来的管理是能够依靠全面设计规划出来的，忽略了企业管理更多是在内外环境变化中不断调整适应并自我修复而成形；其二，对战略规划的最佳制定时机理解有偏差，以为任何企业任何时候都需要做战略规划。

    企业自成立起要经过三关，生存关、规范关和发展关。

    在生存关，即是企业创始成立时和谋取生存机会的初级阶段，该阶段企业关键问题是解决销售收入、保持基本财务收支平衡或现金流，一切经营管理的目标导向是保证企业能够生存下去（少数探索新业务而单独设立的公司需要考虑集团的战略导向除外）。这个思路必须十分明确，许多创业的公司在商业计划书中描绘了极其理想的战略蓝图和利润前景，但是只要生存问题没有得到解决，战略规划基本上是失效的。换言之，这个阶段的企业做战略规划的紧迫性不强或者说不太需要战略规划，首要解决的是经营问题而不是管理问题。此时的战略与管理咨询相当于“为小孩子量身定做终身的衣服，设计未来的全部生活阅历”，价值不大。

    在规范关，企业随着业务的扩张、销售业绩、人员规模的扩大，内部协调的程序变得复杂，沟通成本高，新老员工的激励考核与发展晋升都变得更加困难，内部管理矛盾突出，梳理业务流程，建立健全规章制度，全面提升管理绩效和运营效率，加强规范化管理变得十分紧迫，这时规范是个“坎”，能否走出混沌和困惑，实现从小到大，从粗放管理向规范精细化管理转型成为企业能否持续发展的关键。换言之，这个阶段的企业做战略规划的紧迫性增强或者说更需要战略规划，需要初步考虑企业发展战略，明晰思路，界定大致方向，同时，迫切需要全面提升内部管理，改进管理效率，首要解决的是管理问题而不是经营问题。业界的华立控股、华为都有类似的成功经历。

    在发展关，企业发展经过规范性、系统性整理后，进入相对成熟的稳定期，可能各种问题都不是十分突出，暴露出的问题都存在极强的内在依存性。其规律是问题出现的表象是看似孤立分散的、线性而不系统的，但实质上，所有的问题内在依存性是高度统一的，关联性是十分密切的。要逐一解决难度很大，往往会“按下葫芦飘又起”，治标不治本。

　所以必须全面诊断，系统思考，梳理出问题的轻重缓急和优先次序，明确各类问题的逻辑因果关系，在关键问题和源头问题上发力，重点牵引，然后进行战略规划，探究核心竞争力的培养和形成，指引共同远景，分解职能战略和实施时间表，完成系统的战略规划与设计。换言之，此时的战略规划才是最重要、最突出、最紧迫、最关键的问题，惟其如此才能为企业长远的可持续发展奠定基础，找到方向和发展路径，此时的战略规划价值巨大。

    当然，在不同发展阶段的转换过程关注企业战略转型尤其要谨慎，战略规划需要一定的前瞻性，要把握好火候，避免错过最佳时机，规划过早，价值不大，规划过迟，丧失机会。尤其要关注的是，在中国目前的市场经济发展阶段，企业的内外环境处于快速变化和高度不确定状态，不同行业不同地区不同产权属性的企业管理水平差异很大，特征极度多元化，战略规划的时机更要区别对待，把握个性。