与大多数满怀冲动走向国际市场的中国企业不同的是，LG经过多年布局之后，已经在中国市场牢牢站稳脚跟。

    2003年，LG启动品牌“再造工程”，开始了它进入中国以来最大一次转型之旅，目标是变LG“洋品牌中的低端品牌”为“高端国际品牌”。2005年，LG提出“蓝海战略”，将品牌转型之旅进一步向前推进。今天，当我们看到LG首家推出三开门豪华大冰箱及巧克力手机的时候，我们过去那个“有点土”的洋品牌印象已经渐行渐远。

    然而，中国企业的国际品牌之路至今没有多少起色。海尔已经进入国际市场也有十年之久，但是，在国际市场海尔仍然被认为是一个“来自中国的小品牌”。TCL、长虹、波导等积极进入国际市场的品牌，甚至被外国人视为低端品牌。如何象LG那样提升品牌形象？这些企业似乎还没有来得及思考。

    虽然和三星、索尼相比，LG品牌仍然有一定价值差距。但是，这个差距毕竟越来越小，这就是LG的成功。

    2006年以来，二度高调进入国际市场的TCL，二度从国际市场大规模撤退。毫无疑问，这种撤退意味着TCL国际化遭遇重大挫折，对TCL未来发展可谓隐患深重。

    不求一时一地之胜，国际企业的海外战略表现出它相当成熟的一面。而中国企业的国际化，怎么看起来都象是情感冲动下的非理性行为，来也匆匆，去也匆匆。

    如今，LG正在经历它有史以来最美丽的蜕变，5年的苦心经营正在显现积极成果。我们有理由相信，到2010年，LG将在越来越多消费者心中和三星等重。

    到什么山唱什么歌

    和许多国际企业不同的是，LG中国一直强调它是“成功的中国企业而非成功韩国的企业”，这一点很能赢得中国公众的情感认同。这实际上折射出LG本土化的一面。

    前几年，我们一度看到LG和中国企业拼价格，大打价格战。此举的确为LG赢得了市场份额，同时也让LG失去不少品牌尊重。这是许多国人认为LG“土”的原因。

    当我们看到LG与中国消费者亲密接触一面的时候，我们也不能不看到LG水土不服的一面。最典型的例子当属2006年以来不断传出的LG空调“翻新”事件。

    2006年，LG被爆出销售翻新空调丑闻，一个国际大品牌怎么可能做这样的事情？许多人感觉不可思议。遗憾的是，面对危机，一向以适应中国市场著称的LG反应迟钝，甚至手足失措，结果导致媒体和公众穷追猛打，LG努力塑造的“高品质、负责任”国际企业形象大受伤害。

    平心而论，LG销售“翻新”空调的可能性不大，这对于一个国际企业来说是最基本判断。因此，这样的事情恶意炒作的可能性很大。但是，面对恶意炒作，LG危机公关的本领相当稚嫩，甚至令人发笑。先是不断喊冤“某某网站想拉LG广告不成转而蓄意攻击”，继而是无论你怎么打我都一言不发。这显然是最低级的危机应对方案。实际上，大家最关心的是：LG到底翻新过空调没有？以及这些翻新空调到底从哪里来的？对于购买了LG翻新空调的消费者，LG准备怎么办？遗憾的是，LG自始至终都没有给出答案。这无异等于强化消费者对LG的猜疑。

   如果说2003年以来LG品牌形象在中国都是向上走的话，2006年下半年、2007年上年出现了一个小小转折。

    既然把自己定位于中国企业，就要在一定程度上适应中国市场的现实。当然，这不等于要求LG全盘中国化，实际上，全盘中国化只能导致LG沦落为三流企业。但是，学习中国企业的危机公关技巧，却是LG的必修课。

    品牌升级失去技术支持将成无源之水无本之木

    LG值得中国企业学习的地方很多，其由低端品牌改造成高端品牌的策略，可能是最值得中国企业学习的。

    这几年，提出“品牌升级”、“品牌再造”计划的中国企业为数不少，但是，回过头来检视一下，你会发现，大多数中国企业的品牌计划并没有得到实质性落实。山还是那座山，梁还是那道梁，品牌还是那个形象。原因在哪里？

    我认为，问题出在了技术上和产品层面上。

    我们不妨说开一点。

    我先提一个问题，看谁能回答：市场竞争，到底竞争的什么？

    这个问题看似简单，实则不然。市场竞争要素很多，比如产品价格、销售渠道、人力资源、营销推广、生产管理、技术开发、品牌形象等等。可以说，市场竞争是企业综合实力的全方位竞争。但是，这些竞争要素并不具有等量性特征，并非所有的要素在市场竞争中都扮演重要角色，实际上，它们有主有次，有轻有重，有因有果，关键是要善于抓住核心要素。

    多年的企业竞争力要素研究，让我越来越坚信不疑的是：市场竞争，归根结底是产品的竞争。因为只有产品，才是一切市场竞争的最后归宿，消费者购买行为的发生，是基于产品这个最基本的目的，如果失去产品，消费者不会发生购买行为。因此，产品是一切市场竞争的原点，其他因素都是围绕这个原点而存在的。

    问题是：什么才是决定产品竞争力的力量？

    答案是：技术。因为，产品由技术而来。

    如果站在这个角度说，技术才是决定企业竞争力的最深层次要素。

    正是认识到了技术对于企业意味着什么，几乎所有国际企业都极其重视技术的开发。大家都知道，三星这几年发展特别快，可是你知道三星每年的研发费用有多少吗？你知道三星都多少研发人员吗？三星每年研发费用超过50亿美元，研发人员多大7000人。和国际企业不同，大多数中国企业研发投入少得可怜，别的不说，就说国资委管辖的中央级企业，平均年研发投入不足1％，甚至大多数企业没有研发人员和研发机构。

    正是因为技术开发力不足，这些年中国企业虽然和国际企业的差距已大大缩小，但是，在持续发展力、创新力方面，中国企业还有很大的差距，还不具有真正的领导力。我们说过，市场竞争就是竞争的产品，你产品不具有领先性，怎么和别人竞争力？所以，真正制约中国企业可持续发展的障碍，是技术不足。

    然而，技术积累不是一蹴而就的事情，因为技术开发欠账太多，中国企业短时间内不可能实现全球领先目标。

    当然，中国企业也有例外，比如华为、中兴。从企业诞生开始，这两个企业都极为重视企业技术竞争力建设，在所属领域取得不少核心技术话语权，因此，企业表现出很强的发展后劲。

    LG可谓深谙“技术制胜”之道。2003年提出“品牌再造”计划之后，旋即终止多年来奉行的“降价跟随”策略，新产品推广力度明显加大，三开门冰箱、全球最大等离子电视、巧克力手机，都是这一时期的产物。新产品的不断推出，大大改变了社会对LG的既有看法，人们猛然发现，和三星、索尼、松下等著名国际企业相比，LG其实并不差。

    反观国内企业，虽然近年来品牌意识大大强化，但是，真正能为企业塑造一个好品牌的并不多，所谓的“品牌再造”往往流于口号，最多是营销策略稍加调整而已，很难从核心技术与创新产品的层面着手，因此，品牌再造往往成为一句空话。

    前几年，国内企业很是流行“做中国的索尼”、“做中国的三星”，这几年不怎么提了。我想，很大程度上是它们发现，自己和索尼、三星的差距实在太大，做三星、索尼的愿望并不现实。三星、索尼都属于典型的“技术主导型”企业，“技术主导型”企业的最大特征是：企业的成长发展主要靠技术创新来实现的。而国内企业过于依赖营销的作用，大多属于典型的“营销主导型”企业，这类企业最大的短板就是技术开发能力不足，企业缺乏后劲。企业经营最难的是什么？销售？管理？人才?都不是，是技术开发，尤其是原创技术、核心技术、关键技术的开发。恰恰在这方面，中国企业和国际企业差距相当大。

    三星总裁尹钟龙有一句特别出名的话：“对于三星来说，第一重要、第二重要、第三重要的事情，都是核心技术开发。”我想，这绝对不是作秀，而是有感而发。我们不妨设想一下：如果不能突破技术壁垒，今天的三星会是什么样子？我们知道，十年前的三星，也是一个低端品牌。而今天，它已经成为索尼最大的威胁。

    国内企业常常是一面大谈特谈核心技术如何重要，一面恨不得把口袋里的钱都投到营销推广上，这样的企业，你怎么能指望它获得技术突破？所以，当2007年3月1日美国对所有进口的电视征收高额专利费的时候，中国彩电企业立即束手无策，虽然为应对专利危机成立了中彩联公司（中国彩电企业专门为应对美国专利费谈判而成立的公司），因为手里没有和人家谈判的筹码，基本上派不上用场。

    在这方面，LG显然深谋远虑很多，它直奔主题，在产品创新上下大功夫，终于修成正果。

    奥克斯在中国有“价格杀手”之称，属于典型的“营销主导型”企业，靠打价格战生存。这几年它越来越感觉后劲乏力，进一步发展动力不足。2005年，奥克斯提出“品牌再造”计划，但是，时至今日并无明显改善，根本原因就在于奥克斯的“品牌再造”，始终难以触及到产品和技术创新层面，“品牌再造”成了一场不折不扣的“营销秀”。

    目前，大多数国内企业在全球企业群中扮演的是仍然低端形象，这显然不是中国企业的终极目标。未来中国企业也要象索尼、三星、诺基亚那样在高端市场纵横捭阖，因此，突破技术壁垒成为绕不过去的选择。希望LG的品牌转型经历，能给中国企业带来启发。

    应该说，LG已经初步建立了“完结型”竞争力结构，如果说有什么短板，那就是品牌力稍显不足。相信随着“蓝海战略”的进一步推进，LG品牌形象还会得到大的提升。