“物有所值”指的是消费者的认知价值，而非产品的“实际价值”。我们可以将“实际价值”近似理解为产品的成本。“实际价值”一词本身是没有意义的，企业必须清楚的是产品的成本对消费者而言是没有任何意义的，成本再高的产品如果同客户的需求不一致或认知不一致，那么，对客户而言该产品就不具备任何价值或者价值不足。实际上，企业和目标顾客之间的认知偏差是普遍存在的，如女装市场，企业可能认为材质好，工艺好，耐穿等特性非常有价值，是最重要的；而消费者则可能认为款式是最重要的。如果是这样的话，这种认知偏差就会导致企业经营的失败。

　　企业同目标客户出现认知偏差的原因主要有以下几个：

　　首先，生产企业无视目标客户需求，进而导致认知偏差。企业往往基于自身的技术、能力甚至偏好进行生产。听起来这种状况好像不可思议，但确实普遍存在的。企业不是根据市场需求确定工作重心，弥补自身能力缺陷，而是武断的认为自己能够提供的产品就是最好的，是技术所能达到的最高标准，目标客户就应该喜欢！

　　其次，企业虽然能够认识到需求分析的必要性，但是重要性认识不足，不能很好地掌握分析方法导致分析结果与实际状况出现偏差。

　　再次，企业认知同目标客户认知虽然一致，但企业不能很好地掌握同目标客户的沟通技术，不能将利益传达给目标顾客进而导致认知偏差或不足。

　　上述三种原因都会导致企业经营的失败，尤其是第一种原因导致的偏差实际上是企业经营管理理念的重大错误，如果能够经营成功那将是“纯属偶然”，并且不可能长久！

　　在初步理解了营销的核心工作及“目标客户认知利益/目标客户认知价值”的概念基础上，我们通过相应的营销分析工具对这一概念进行强化并说明在实际工作中可能面临的问题。

　　“价值分布图”是在我们营销咨询工作中常用的一个简单的工具，能够帮助分析客户的需求以及在具体细分市场中分布情况，指导营销策略的制定与评估。如图1所示，横轴表示客户的认知利益，是客户针对产品的评价因素的综合感知。以笔记本电脑为例，假设消费者选择是以稳定性、处理速度为依据的，那么，横轴就代表目标消费者对产品的稳定性、处理速度指标的综合评价，其它指标对消费者而言是不重要的。 图1中纵轴代表客户的认知价格，是客户认为的自己要付出的综合成本，包括标示价格、折扣、使用成本等。中间的斜线我们可称之为“等值线”，如果竞争稳定，各厂家市场份额不变，那么所以产品应分布在“等值线”上。这里的等值是指“客户价值”相同，我们定义“客户价值＝客户认知利益－客户认知价格”。如果某一品牌产品采取竞争措施，提高客户认知利益或降低客户认知价格，那么，该品牌产品将偏离等值线进入“等值线”下方的“价值优势区”，其市场份额将提升，竞争状态被改变。“等值线”上方成为“价值劣势区”，往往是由于产品定位不当造成的！如价格太高或产生同客户的认知偏差。

　　即使我们不能进行大规模市场调研，不去利用一些高级市场研究工具精确描绘出“价值分布图”，仅仅对理念的掌握以及对“静态价值分布图”大致的定性描述就可能使企业避免一些可能导致灭顶之灾的产品定位。对“价值分布图”的应用或者说对产品进行价值管理要注意以下要点：

　　第一，正确描述目标客户认知利益而不能凭主观感觉。目标客户的认知利益一定是“客户的认知利益”而不是“企业的认知利益”，企业必须经过认真的市场研究来确定目标客户的认知利益，而不能仅凭经验或主观想象认定。有一个案例能够非常恰当地反映这一现象，我也借用此案例来说明价值分布图应用中的这一问题：某计算机厂商（假设为A，并将竞争对手假设为B和C）有高超的技术能力，其产品价格合理，技术性能卓越，但A厂商所推出的一种新型计算机却不被市场认可，为了分析其中原因，A厂商画出了自己认为的价值分布图，如图2。

　　 A厂商认为，客户选择微型计算机的依据主要有两个：一是处理器速度，二是从外部存储设备读取数据的速度，即二级读取速度。基于这种假设，A厂商做出了如图2的价值分布图，认为自己处在价值优势区，即客户价值大于两大竞争对手。如果这种假设成立，那么，A厂商的市场份额应该上升，而竞争者C的市场份额应该下降，但事实恰恰相反。正如前文所说，A厂商遇到的问题具备很大的普遍性，A厂商所认为的客户认知利益实际上并不是真正的客户认知利益。令人欣慰的是，A厂商在这种状况下意识到了自己的问题，请人做了一个市场调查，结果发现，A厂商认为的影响消费者购买的最重要的因素处理器速度和二级读取速度分别被客户列为第四和第六，软硬件的兼容性、稳定性、技术服务质量是客户最为看重的三大因素。那么，调查表明真正的客户认知的价值分布图如图3。

　　从图3可以看出，竞争者C实际上是处于价值优势区，而厂商A则处于价值劣势区，因此，竞争C的市场份额将扩大，A厂商的市场份额则将下降，和实际情况相符。

　　根据调整后的价值分布图，A厂商实施了大规模的整改，改善了自己表现不好的影响客户购买的重要因素，最终在价格提高8％的情况下取得了市场份额的大幅提升。

　　第二，成功应用价值分布图不但应明确影响目标客户购买的真正因素，而且应明确这些因素的相对重要性。影响目标客户购买的因素以及这些因素的相对重要性是指导企业经营活动的核心内容。企业的一切经营活动必须以实现和提高客户认知利益为根本，对于最重要的影响客户购买的因素，企业必须比竞争对手更好地实现。影响客户购买的最重要的影响因素常常构成对企业的否决性指标，也就是说，如果企业不能很好的实现构成客户认知利益的最重要的因素，即使其它方面做的十分优异，也不会被客户认可，最终必然导致竞争失败。正如上述案例状况，如果A厂商不能很好地解决兼容性、稳定性等问题，就不可能获得竞争的胜利。在这里还有一点要提醒的是，在目前定位理论风行的时代，决不能将定位等同于目标客户认知利益设计。我们可以将二者理解为点与面的关系，定位是点，是帮助产品或服务在目标客户心中占据一定位置的点；而实现并不断提升客户的认知利益则是最重要的工作。如果没有根据目标客户的认知实现其利益，无论多么高超的定位策略、甚至导致目标客户多么清晰的认知，产品最终还是不可能成功。

　　第三，在等值线上的不同位置，客户数量是不一样的。因此，企业不能认为只要自己定位在等值线上或价值优势区就一定能够取胜。如果企业认为在任何位置客户数量都是一样的，那么就可能导致决策失误。在购买影响因素基本一致的同一目标市场，仍会因为社会购买力强弱，客户敏感类型等不同而导致在等值线不同位置客户量的不同。如果社会购买力较强，那么在高价格/高利益区域客户数量就会较大；有些客户是利益敏感型的，当认知利益高于或低于某一标准，即使“物有所值”也不会购买；有些客户是价格敏感型的，当价格低于或高于某一标准，也不会购买。例如，有些人“只买贵的，不买对的”，这实际上也是价格敏感者，因为价格本身对该部分客户而言就带来了认知利益的提升。如果针对这一部分客户降价，那只能是适得其反。有一些企业常常将新产品的利益和价格定在其它竞争对手中间，希望拉拢对其它竞争对手不满意的客户，但常常由于自己所定位区域的客户量过少而导致失败。

　　第四，描绘价值分布图不是一劳永逸的，也就是说价值分布图是动态的。这可能来源于客户和竞争两方面的原因或其中之一。消费习惯的变化会改变价值分布图，但这常常是长期缓慢变化的；真正引起价值分布图不断变化的实际上是竞争行为，这主要是因为竞争者常常会不断改变自己产品的特性以获取竞争优势，如降低价格，提高技术性能等。因此，企业应不断审视竞争态势的变化，主动或跟随竞争者的策略调整自身的经营策略，使自身位于价值分布图中的理想位置。

　　以上四点是应用价值分布图指导营销工作时必须注意的，只要深刻理解上述理念，即使在营销技术缺乏的状况下，也有可能取得经营成功。

　　企业在明确价值分布图后，就能够选择自己的理想位置，调整经营策略，实现或提高目标客户价值（通过认知价格和认知利益的调整），并将价值向目标客户进行有效的传递。根据价值分布图，设计目标客户的价值、并通过有效的经营活动实现所设计的价值，最终将实现的价值有效传递给目标客户是营销工作的基本内容，企业在其中任何一个环节不力都可能导致经营失败，而价值分布图是这一切工作的基础。