企业文化一直被视为企业整合内部力量、适应外部环境变化的关键手段。“未来的竞争将是企业文化的竞争”。以往那种人云亦云、缺乏个性的企业文化已很难具有针对性、实效性。同时，“老板文化”的氛围和“胡萝卜加大棒”的制度管理也日益难以适应市场环境的变化。中国企业的成长已经遇到文化瓶颈，企业文化的重生需求已经产生。

    而当企业面对外部环境变化时，首先要做的，就是对企业文化的内涵(企业的价值观)做出适应性的变化；其次，新的文化内涵必须在企业内部实现三统一，这个过程就是企业文化的重生。如果做到了三者的统一，我们就可以说它又具有了新型的企业文化。文化重生需找到“三维度”

    企业文化重生，必须找到三个维度来度量：市场维度，雇员维度，社会维度。由此才能实现企业文化的真正创新。

    从市场维度重生文化内涵

    这包括以下因素：顾客需求创造、重视顾客的体验、快速反应、创新、明确目标。

    这里最基本的要素，就是企业的一切行动都应围绕如何创造顾客的未来需求、对应潜在的需求、满足现实的需求而进行，由此设计企业的经营战略和战术；构建相应的经营体制；提供具有竞争力的商品；树立顾客可以信赖的企业形象。

    而当今，创造顾客的未来需求与对应顾客的潜在需求，比满足顾客的现实需求更为重要。顾客不仅是上帝，如今，他们更是市场研究的领军人、产品开发的经理。哈佛商学院StefanThomke教授就极力倡导“鼓励顾客设计他们想要的最新的商品，这将产生当今供应商无法想像的创新”。

    GE公司的健康产品部门，就定期召集著名医院和大学的科学家与医生参加咨询会议，讨论最新的技术进展，从而引导GE的产品创新。而在某些行业(如：时装、音乐、电信服务业)，顾客忠诚度的提高更是依赖于根据顾客特性而“量身定作”的产品与服务质量来实现的。这里，完全摒弃了“大众化”！

    成功的公司还重视给顾客创造良好的消费“体验”，使顾客在消费产品时享受愉悦！2001年当GerardKleisterlee成为飞利浦公司CEO后，提出了改变公司与客户交流的方式，围绕客户的设计来生产简单易用的产品；并在全世界建立了新的试验中心，广泛接受用户对产品的评价。

    关注顾客，这样的认识深深地烙在企业的价值观中，是进行各种创新活动的思想根源！这样的价值观一旦成为普遍接受的行为范式，调动企业经营活动各个环节的创造力才有的放矢，从而产生极大的企业价值。

从雇员维度重生文化内涵

    这包括以下因素：重视员工的愉快感、员工的职业发展、团队协作与和谐、激励员工对组织的贡献、重视员工创造力。

    知识经济时代要求企业文化强化人本主义的价值观，企业再造的根本任务在于重新认识企业发展的动力机制：是人，不是物。知识经济的发展取决于企业对知识资源的占有，创新的人才是企业的核心。企业必须造就一支观念更新、更高，掌握现代科技知识和懂管理、会经营的经营管理者队伍；一支能瞄准科技前沿进行知识生产开发的创造者队伍；一支掌握现代科学技术知识、具备良好素质的生产者队伍。

    不少企业没有把信任人、尊重人、关心人真正作为企业管理的出发点，缺乏对员工自主权的尊重，缺乏对员工生活与工作的关心。在这样的氛围中，不可能塑造出团结进取、爱厂如家的企业精神。

    以人为本的管理，要求企业应时刻为员工着想，其内容主要包括情感管理、人才管理和自主管理。情感管理，是以感情联络来调动人的积极性、主动性、创造性，浓厚的情感氛围能为员工提供安全感、信赖感，从而创造出良好的工作环境。人才管理，是要尊重人的个性、人格，重视人的价值，知人善任。智力和知识资源既不能强力“开采”，也不能用僵化的制度规范，只能靠拥有者自愿才可能充分发掘。对人才最强有力的支持和最佳的呵护，莫过于发现、正确评价他们的才能并创造条件、提供机会，促使其才能充分发挥、价值得以实现。自主管理，即信任、尊重员工，通过各种制度保证员工民主管理的权利，引导员工自觉参与管理。

    从社会维度重生文化内涵

    这主要包括以下因素：与竞争者的关系——竞合、与供应商的关系——共生、与投资者的关系——双赢、与社区的关系——和谐、注重社会责任。

    企业家文化观念的扩展与企业竞争力的提升，二者关系是十分清楚的。忽视利益相关者的文化观念，其企业行为就必然导致员工的离弃或缺乏努力、顾客减少对产品的认同与消费、股东的不满与改变投资、政府法律的制裁以及当地社区、居民的强烈反对。这样的企业可能获取短期利润，然而难以形成持续的竞争优势。只有那些实现了文化观念扩展和创新的企业家与企业，才能获得多方合作与支持，为企业赢得尊重，为企业生存创造和谐的共生环境。优先内部制度整合

    企业文化的重生与根植，表现为企业全体人员的思想观念和行为方式的转变，而首先是企业经营者面对市场环境在经营哲学上的再思考。因而，要想将其统一到企业的思想和行为方式中来，就必须进行内部整合。

    根植于人思想深处的文化观念，在不同的主体之间，其转变的诱因、速度、深度和取向千差万别，这是新文化新制度与旧文化旧制度融合与摩擦必然付出的时间成本。有研究显示：企业文化的变迁普遍滞后于企业制度变迁，因此整合的过程主要依赖企业制度的创新和建设，以及企业执行制度的能力。

    例如：要形成关注顾客的企业文化，那么从企业经营战略的层面到日常业务操作层面，都必须用具体制度清晰地界定员工的行为方式。“服务至上，追求卓越”的理念如果出现在企业的宣传资料中，那么在制度层面就必须有严格产品质量的管理、规范服务的细则，并配之以严格的落实措施。

    总之，基于新企业文化内涵的制度创新与执行力将加快企业内部实现思想统一(MI)，行为方式统一(BI)的过程。