在过去的15年中，高斯蒂克和埃尔顿走访过近30个国家，在各种研讨会上向近100万人做过演讲，花费了数千小时与财富500强企业的领导人进行商讨。在那段时间里，他们多次见证了赞赏的巨大力量，它不仅提高了员工士气，而且改进了企业业绩。以下是一些让人惊叹的数据：

    2、在回答“我的经理在赞赏员工贡献方面做得很好”时，获得员工最高评分的团队和部门，其在顾客满意度、员工满意度和保留度上的得分也最高。

    3、在那些工作士气最高昂的员工中，有94.4%的人认为他们的经理在赞赏方面很有成效。相反，在那些士气最低落的员工中，有56%的人认为他们的经理在赞赏方面做得很差，只有2.4%的人认为其经理在赞赏方面做得很好。

    事实证明，坚持胡萝卜原则就能为你的企业带来更高的生产力、更高的客户满意度、更高的人才保持率并能提高员工的忠诚度。问题是，经理人如何能更有效、更经常地使用“胡萝卜原则”，而不是“大棒原则”呢？

    首先，要让员工看得到赞赏。曾有员工告诉高斯蒂克和埃尔顿，对他来说，有意义的公司赞赏就是一种全国曲棍球联赛中队员们身上散发的清爽的淡淡汗味。对一名员工来说，高度赞赏就是夏威夷海边抚过的海风，就是一次意想不到的由公司付费的旅行。很显然，没有公司能经常这么做。一位忙碌的员工说，她所获得的最好赞赏是一片被别人刚刚修剪过的草坪。这是她老板派一名草坪修剪工到她家干的，甚至还为她修剪了树枝。一位密歇根公司组装线员工认为，对他来说，有意义的赞赏就是一块他一直想要的雕饰精美的名牌手表(他已经自豪地将这块表戴在手腕上)。

    本书作者特别强调，不管采取什么形式，最好的奖励总是针对个人的，是根据员工的兴趣和生活方式量身定做的，这需要管理者密切关注并了解每位员工的不同激励因子。有趣的是，当管理者设法精选相关奖项时，突然发现他们自己也变得越来越与之密切相关。

    其次，管理者要学会主动赞赏自己的员工。在一次演讲现场，本书作者高斯蒂克让在场的所有经理人估算一下，在他们组织里有多少管理者能够主动赞赏员工时，他们估计，手下主管中大概有80%~90%很少能或根本不能做到这一点。实际上，堪萨斯的威奇塔州立大学民意测验结果表明，只有1/5的员工认为老板在工作中曾对他们公开赞赏，而得到过老板亲自致谢的员工则不到一半。因此，赞赏就成为工作中很稀有的体验。如果你是少数能够运用赞赏的领导者之一，你会突然觉得自己变得极其重要。

　实际上大家很清楚，一个人在组织中生存，他需要得到来自企业领导和指导者的反馈，因此对员工来讲，如果领导者有一个正确的反馈渠道，不管是批评还是表扬，可能都是员工所希望得到的。不幸的是，作为管理者，我们很少将代表着赞赏和激励机制的“胡萝卜文化”放在心上。大多数的企业管理者往往会犯一个很致命的错误：以为最优秀的员工可以自己完成工作，用不着提醒他，也不用过多关照他。于是当很多企业优秀人才流失的时候，领导者才觉得痛失了优秀人才。我们常刻板地信奉“企业兴衰取决于产品、客户以及决策者的智慧”等传统的观点，却忽略了真正重要的因素：保证企业正常运作的人——那些尽职尽责的员工。要想成为真正有效的管理者，你必须得花点心思真诚地善待员工，切实地聆听员工的心声，鼓励员工，激发他们的潜能，让你的鼓励成为员工工作过程中重要的一部分。要想留住优秀的员工，保持中坚力量的稳定，管理者就必须在企业内部营造胡萝卜文化，吸纳人才，并努力使团队更多地活跃在达观和愉悦的工作环境中。

    赞赏可以加速领导的有效性，赞赏能够赋予管理者掌控未来的力量。运用胡萝卜原则，你就可以建立一支战无不胜的队伍。在这里没有差不多，只有优秀；没有接近，只有完成。这一原则虽然简单，但是，要在一个组织中建立胡萝卜文化需要领导者坚持不懈、持之以恒。

    时下，大家都在学习各种现代化的管理理论，都在获取各种管理学位，但是没有赞赏，没有胡萝卜，那些理论就只是一些经营手段，充其量只能在短期内促进生产率的提高。胡萝卜不同，胡萝卜是一个原则；只要企业里面还有人，这个原则就是永恒的。胡萝卜原则应该成为所有管理者自然而然的思考方式和行为。