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| 内容摘要： 格兰仕发展的必经之路，就必须是从“价格战”到“价值战”的变革，于是“提价”就成为其价值的先锋，变革的其它事项也在内部悄然运行。而 “提价”对于别的企业，是一种市场表现行为，但对于格兰仕却引来了很多的非议。 |
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最近，缔造微波炉行业神话的微波炉掌门 格兰仕谋变的消息，随着9月7日，中央电视台二套《对话》栏目的播出，将此件企业行为事件推向了高潮！ 提起格兰仕，我想大多消费者马上联想到的，是它的价格优势，而留给业内人士，也许还有“ 价格屠夫”外号与“摧毁价值”的理论，以及在这背后的格兰仕副总裁 “喻铁嘴（喻尧昌）”。而这些都曾是格兰仕留给大家的一些烙印与符号；也正是这张“格兰仕的俞铁嘴”， |
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在运用“摧毁价值”的理论，制造了一次又一次的价格炒作事件，使格兰仕成为“价格屠夫”的代名词。
如今，格兰仕屡战屡胜，所依赖的成本优势和价格利刃，正面临严峻的挑战。几年前号称做“全球生产车间”的格兰仕，正在谋求商业模式的重大转变，因为单纯“低价”已经很难走下去了。同时，在这两年中，曾经一度在市场上，叱咤风云的格兰仕，不仅随着俞尧昌的“离开”，与“摧毁价值”理论的远去，也变得似乎沉默了。在这沉默的当中，格兰仕带给大家，也是外界在通过种种市场表现，进行猜测的一些东西，但格兰仕在想些什么？格兰仕在做
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些什么？现在能明白，无非两个字“变革”，面对着现实的竞争环境，格兰仕要“放下价格屠刀、立地成佛”！！！
一个时代的产物：“价格屠夫”格兰仕
格兰仕前身是顺德桂洲羽毛加工厂，1978年成立，先做羽毛加工，再做羽绒，之后做毛纺。格兰仕在短短几年间，销售额从几十万元剧增到一千多万元，被誉为“广东改革开放的金凤凰”。但是到了上世纪90年代，格兰仕公司高层认为轻纺在整体上，已经满足不了企业未来发展需要，因此从多方面探索寻找突破口。90年初，格兰仕审时度势，进入当时国内消费者，比较陌生的“微波炉”领域，之后，格兰仕成为家电行业的一匹“黑马”，一路高歌猛进，直至今天，格兰仕微波炉已经连续九年保持中国市场第一，连续七年全球市场称冠，占据了全球近半数的微波炉市场。
在格兰仕这家典型的“世界工厂”型企业的快速发展中，其发展核心就是凭借生产规模带来的价格利剑，占据了微波炉市场的绝对领先份额，并制定了这个行业的游戏规则。这种理论也被格兰仕自己叫“拿来主义”——其背后就是将对方的生产线搬过来，ＯＥＭ的同时做自己的产品。比如Ａ品牌的生产线搬过来，就生产Ａ；Ｂ生产线搬过来，就生产Ｂ；多余出来的生产时间就属于格兰仕，因为格兰仕还有另外一招叫“拼工时”。在法国，一周生产时间可能只有24小时，而在格兰仕这里可以根据需要三班倒，可以24小时连续生产。也就是说，同样一条生产线，在格兰仕做一天，相当于在法国做一个星期。
格兰仕靠这种规模制造与成本领先的优势，连续几次大降价，从而获得了微波炉的霸主地位。同时，通过降价，格兰仕成功地为这个行业，竖起了一道价格门槛，如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资，做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，使不少竞争对手退出了竞争，很多想进入的企业望而却步。这也就是围绕格兰仕的价格战，“俞铁嘴”经常说道的最著名论点“摧毁产业投资价值”——我们的资本实力不如跨国公司，只能把经营安全放在第一位，利润放在第二位，通过规模分摊成本，反复运用降价的策略，彻底摧毁产业的投资价值！
综上所述，格兰仕运用价格策略，使其从一家所谓“鸡毛蒜皮”的羽毛加工小厂，发展到现在成为微波炉市场“冠军”，其成功确是无可非议的。特别那时的格兰仕，在刚进入微波炉行业，其用“低价格”与“低成本”获得市场竞争力，更没有错。因为格兰仕的策略，正是当时环境下“中国制造”到“全球制造”的魅力所在。目前，虽然众多媒体与业内人士在不断质疑“价格屠夫”与其“摧毁价值”的理论，我认为是对格兰仕的阶段性发展策略，存在着诸多误解，这里面也包括格兰仕自身，以往在不求甚解地曲意迎合外界歌颂，所造成的原因，而忽略了任何成长策略，都只是一个时代的产物，因为企业成长其实是一种状态，所以在每一个成长阶段，都可能采用不同的成长策略，所以策略没有固有，只有与时俱进，适合环境与企业发展才是最好的！
“长板”理论的产物：恶性竞争的低价值运营
众所周知，管理领域有一个著名的“木桶理论”，也就是木桶盛水的多少，取之于最短的一块木板，这套理论在国内企业流行了很久，但真正运用到企业又有多少。因为在中国这种市场机会“多多”的环境，很多企业的成长与发展，相对于用的最多却是“长板理论”，其生存价值主要围绕此“长板”做文章，直至这块“长板”，能迅速并不断敲开市场的大门。同时，加上了中国“造神”运动的独有文化，这样的最终结果，就造成了在企业发展中，“长板理论”竞争手段为一枝独秀，别的价值竞争要素，就在实践中被不断忽略与淡化！
例如格兰仕，虽然其是中国企业中，是一个非常典型性的公司，因为它代表了一批做OEM的公司，但究其最大的成功，也就是“摧毁价值”理论中的“价格战”，本身这只是格兰仕“长板”成长策略，但是因为业内人士的推崇、媒体的追捧、企业内部的神话，造成格兰仕对价格的依赖程度越来越强，并形成了一种“怪圈”。直到现在，格兰仕在策略方向的重新选择时，就招来一片的质问声，虽然“价格战”本身就是一个走不通的路，因为价格战的背后，是不需要研究消费者，只要价格便宜，就有市场竞争力的低级策略，但那时却让整个格兰仕为之神往，所以带给格兰仕的后果是十分严重的。如格兰仕副总裁曾和平在央视《对话》栏目中言道：“格兰仕的销售体系，在俞尧昌时代，水平是不高的，有时候到下面的部门去走，比方说技术部，比方说质量部，比方说一些销售部门，你经常会发现他们，要不然在上网，要不然在玩电子游戏机，这种场面，看着确实心里非常难受。成本意识淡薄，办事效率低下，内部扯皮的现象严重，为什么会出现这样的问题？从表面形式上，是国家宏观经济环境调整，所带来的困难，这种困难并不是对你格兰仕，所有的企业都是一样的，如果别人也存在着困难，你也有困难，那就不应该算是困难。实际上是格兰仕经过十几年，高速的发展，它所积累的粗放式的管理要爆发了，这才是根本问题症结所在”。
诚如格兰仕副总裁曾和平，在央视《对话》中所倒的苦水一样。我在02年就跟格兰仕内部人员有过接触，好比其企划部,那个时候正是格兰仕成为“价格屠夫”声名鹊起的时候，所以那时我就感觉到，其公司正在进行“造神”运动，也就是不断在外面传播“价格屠夫”与“摧毁价值”理论。而这背后，营造成企划部这种“参谋作战”部门，都在不停地务虚，并且使整个考核与价值体系都出了偏差，企划部内部人员，每天都是以写了多少篇，关于“价格屠夫”与“摧毁价值”理论的相关联软文，为考核依据和标准，从而忽略了企划部的其它职能。为此，我送过一句话形容他们：“部门领导围着老板演讲稿转，部门人员围着软文稿转”。虽然话有点过激，但这种企划部的工作方式确实有其可悲之处！
综上所述两个案例都可以看出，格兰仕的“长板”理论的危害，让整个格兰仕被“价格屠夫”与“摧毁价值”的理论，一叶遮目，并在无形中将这种阶段性策略，推崇成了企业发展的核心竞争力。现今，格兰仕在进行大刀阔斧地变革，其也是在市场上遭遇了恶劣竞争，才使格兰仕痛病思痛。而且，企业也只有在这种市场亏损，真正到了头上的时候，企业才会开始动真格了。最近，凡搜索过格兰仕近两年的新闻，谈到最多的词就是变革，以及要从“世界工作”到“世界品牌”，要从“全球制造”到“全球创造”等新闻要素。在这种情形下才带来了“俞铁嘴”的淡化，“摧毁价值”理论的远去，但是究其最终祸首：我认为是“长板竞争”带来的价值偏离！
竞争回归的产物：放下屠刀焉能立地成佛
综观国内家电行业的发展，日本企业是最好的例子。80年代日本产品利用低成本行销到全球，日本产品高品质低价格，引起了美国等西方国家的恐慌。但在十多年后，大部分日本公司却开始走向没落，为什么？因为低成本并非长久之计，消费者对产品付费的规律仍然是：对创新的新技术、新产品愿意付高价，而对优质但是雷同的产品，只愿意付出低价。因为当一个产业中，企业的竞争没有太多的差异，消费者被迫从价格上做选择，最后的结果必然是满盘皆输。
那么，格兰仕发展的必经之路，就必须是从“价格战”到“价值战”的变革，于是“提价”就成为其价值的先锋，变革的其它事项也在内部悄然运行。而 “提价”对于别的企业，是一种市场表现行为，但对于格兰仕却引来了很多的非议。因为众多消费者感觉到，提价与格兰仕原有的“价格屠夫”形象，是一个彻底的颠覆，所造成的两者之差距，也让更多“价格屠夫”推崇者，追捧者接受不了这个现实，认为“提价”是完全背道而驰，是格兰仕穷途末路。其实不然，现今家电行业在以价格为竞争手段，已经让家电整体走向了亏损的边缘，“价格屠夫”格兰仕更是有过之而无不及。从2004年开始，整个国家宏观经济环境，发生了很大的变化，首先就是国家的退税率，从17%降到了13%，并越来越在削减，这对于格兰仕就意味着是几个亿流失；其次就是原材料开始暴涨，通路成本上涨。在这种情况下，格兰仕出口出现了过去在它历史上，从未出现过的亏损，而且是全面的亏损，这种亏损不是说单单是微波炉亏损，小家电也亏损，空调也亏损。
众所周知，企业生存的是为了赢利及持续地赢利，当面临着企业不断亏损时，所采取的变革，其就是一种理性的回归。通过变革，加强企业发展的其它竞争价值要素，让“木桶理论”中所指的木板都成竞争的“长板”。如最近格兰仕把微波炉、空调、生活电器整合在一起，实际上是渠道共享，利用微波炉的渠道优势，解决空调及小家电销售不利的问题。其次，在用人方面，大量引进外来优秀人员的加入。同时，并在组织变革中寻求组织竞争力，让公司实现从集权管理向分权管理转变；再者，加强与中央电视台合作，提升品牌核心价值！所以我觉得格兰仕在过去的几年中，它所经历的不仅是它历史上最大的一场变革，更是一种竞争手段的理性回归！
最后，引用佛教的一个故事，送给在变革路途中的格兰仕：“释迦牟尼佛到王舍城说法。在舍卫城北郊的萨纳村庄里，住着一位名叫央哥马罗的汉子，他信奉邪道，他的老师告诉他，如果杀1000人，用被杀的人的小手指，做成花环戴在头上，死后就能升天。于是央哥马罗疯狂地见人就杀，当杀到999人时，这时他母亲寻他吃饭，他急切地欲杀自己的母亲，凑满人数，这时释迦牟尼佛出现在他的面前，为他说法，并教导说：你的行为真令人哀痛，连羔羊都知道要孝养母羊，你却听信邪师，为了升天竟然要杀害对你有养育深恩的母亲，真是禽兽不如，这种行为非但不能令你升天，死后必将堕入地狱。央哥马罗听后，心大惭愧，啼泪悲痛，抛弃手中利剑，拜在佛陀足下，于是佛陀将之收为出家弟子。后来，央哥马罗通过精心修行终于得阿罗汉果。”这个故事就是众人皆知的“放下屠刀，立地成佛”。
“放下屠刀，立地成佛”并不是每个人都有此善缘，一是要碰到“释迦牟尼佛”这种高僧；二是“央哥马罗是通过精心修行才终于得到阿罗汉果”。所以格兰仕在的这场变革中，你虽然“放下了价格屠刀”，但不要希望能“立地成佛”，要学学“央哥马罗，精心修行，补好每一块在企业发展中的短板，才能得到阿罗汉果”。在此，我也奉劝众多业内人士和媒体朋友，也要理性的对待格兰仕变革，因为只有格兰仕身在其中，我们不能以外部的猜测，而带给格兰仕片面性的批判与表扬，不要做“坐着说话不腰疼”及“亲者痛、仇者快”的事情，格兰仕毕竟曾是中国企业的一面旗帜，格兰仕这场变革如能成功，不仅对于中国企业有所借鉴，也是我们众多行业人士与消费者所期待的结果！ |
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