发现抓手号准脉

    杭州联华华商的培训中心设立在杭州某公寓的社区学院大楼里，与一些毗邻的机构相比，培训中心显得颇为简陋。但就在这个简陋的所在，联华华商众多培训机制的创建、新思维的发现和战略思考的涌动源源而出。

    据介绍，杭州联华华商自2000年初由家友超市通过合作、并购等方式创建以来，在浙江省内十余个地区建立门店达300余家，目前是浙江最大的连锁超市公司之一，并以每年新增25家门店的速度快速发展。高速扩张带来对人才的巨大需求，但因员工来自的地域和习俗差异，加之“打工心态”的普遍存在——超市的工作往往被认为无需太多技能，本来就需要大量投入的培训显得势单力薄。

    “企业的资源毕竟有限，过多投入也不可能，必须有一个心态的转变。”杨荣辉分析说。在经过调查后发现，普通职位的员工往往难以将岗位作为一种职业追求，随意性大，流失率较高，但另一方面，正因为许多岗位的技术要求不高，只要按照要求做到极致，就很容易得到升迁，“换个角度来看，这里面其实就是成长空间非常大！”他补充说。

    作为培训管理者，杨荣辉在“发现”这个思维转换后认定，尽管连锁超市的许多岗位要求简单，但要做到较高的职位，必须从“要求简单”的岗位做起，只有熟悉各种岗位的实际操作后，才有得到晋升的可能。而一旦员工看到这种可能，就会抛弃自身学历低之类的自我束缚，变被动为主动，对手头的简单工作有了职业愿景。而要让员工拥有这种愿景，就需要在培训中植入这种成长的诱导，转化心态和观念。这就是联华华商“成长的诱惑”的逻辑。

    让员工成为讲师

    用“成长”来“诱惑”员工转变观念事实上就是一种激励，通过激励实现员工的自我培训——这正是杭州联华华商的三大培训机制之一。

    在培训中，杭州联华华商采取渐进式方法，帮助员工实现“要我学”到“我要学”再到“我要教”的学习观念的转变。

    在培训计划上，将部门培训计划按业务培训、技能培训、素质培训三方面进行细分，建立包含培训主题内容、培训满意度调查备案、培训考勤、考核成绩等内容的培训资料库，最终进行季度公示，激励各部门员工的“学习攀比心理”。

    在年度培训计划中，则制定了部门一年培训不少于15次，培训人次不低于500人次的量化指标，由部门经理担任培训项目的经理，并把指标落实到部门综合管理部作为年终业绩考核指标之一，由明确的部组和负责人贯彻执行培训工作，并采用学分制进行激励引导。

    “在培训的具体操作上，我们尽量让员工参与进来，形成互动，而不是单向的‘培训-接受’模式。”杨荣辉称。对于具体岗位级别的培训，尽量由该岗位的熟练员工来担当，形成内部兼职讲师队伍，一方面培养了培训力量，另一方面对员工讲师既是肯定也是鼓励。目前联华华商已形成了公司级和门店级兼职讲师团队，对担任公司级讲师的中高层管理人员建立了内部认证系统，通过试讲、满意度评价、学员访谈等方式设计认证维度，每季度随机公布认证结果，目前公司级认证讲师已达50多人，而以鼓励参与为主的门店级讲师已有500多人。

    凸显榜样的力量

    自我培训的激励既需要培训的辅导，也需要榜样的力量。

    联华华商集团经常进行系列评比活动来营造学习氛围，如学习积极分子和优秀论文的评选、最满意店长评选、五星级职工技术比武等等，通过各种评比把员工相互比较的心态“挑”起来，让最普通的员工明白只要努力就能获得肯定和认同。

    然而，对更多联华华商的员工而言，最大的震动来自夏国桥。

    夏国桥，1997年从浙江一所并不知名的大学毕业后三个月，跳槽到当时还叫家友超市的联华华商。在家友工作了三个星期后，超市领导就找他谈话：“卖蔬菜的柜台需要补充一些年轻力量，希望你能够下去卖菜。”从最普通的卖菜柜台干起，夏国桥一步一个脚印。2003年，年仅29岁的夏国桥成长为杭州联华华商集团的运营总监，并当选“杭州十大杰出青年”。

    事实上，还有更多普通员工通过努力晋升到中层：杭州2万多平米营业面积的大店店长由一位从事百货多年的50来岁的女性担任，同城另一个大店店长则是来自陕西乡下的小伙子……从班长到组长到店长，只要努力人人皆有可能，人才通道的畅通让所有员工有目共睹。

    马斯洛的需求理论告诉我们，人的最高需求即需求金字塔的塔尖是自我实现，也就是自我的管理。杭州联华华商通过“成长的诱惑”激励员工实现自我培训，其最终目标就是达成员工的自我管理。正如对“职业态度”颇有心得的杨荣辉所言：“一旦潜力激发观念转变，自我培训蔚然成风，企业想不做大都难。”