一、中小国企绩效考核导入实施过程中存在的一些主要问题

　　1、人员素质较差

　　中小国企的人力资源管理水平停留于人事水平阶段，这往往也和该企业的人力资源工作者水平密切相关，指望他们来建立和完善企业科学绩效管理体系显然不太现实，而在第三方协助设计和导入绩效考核的过程中，他们所起的作用也更多只是操作执行者。C国企原来每次进行绩效考核都按程序召开了员工动员大会，把考核的重要性、必要性及各种各样的益处都进行了宣讲，但还是力不从心，结果在访谈的过程中，员工对绩效考核工作的诸多不满随处可见。

　　从中小国企员工方面来看，仍然存在较多的抵触情绪，认为搞绩效考核就是要扣工资、砸饭碗，目的就是搞下岗政策。这部分员工长期在国有企业工作，或者长期从事于某项工作，习惯了按部就班、得过且过，积极性欠缺。所以一旦要抓工作绩效，便底气不足、怨声载道，甚至鼓动员工反对绩效考核或者故意拖拉，对考核造成极大障碍。

　　2、工作分析不足

　　绩效考核的实施必须有一定的基础和前提保障，在企业的人力资源管理与开发过程中，工作分析，即明确部门和岗位职责，以及岗位对员工的素质要求是所有人力资源管理与开发工作的基础。只有明确了岗位职责，才能有针对性地对企业内部的各工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。

　　在当前的中小国企中，大多数企业的工作分析工作并未得到有效的开展，不少企业连简单的岗位说明书都没有，对企业内部各工作团体及人员工作职责的界定大多是模糊不清的，这是国企多年沉淀下来的一处弊病，自然导致难以对员工工作完成的好坏进行衡量。C国企的基础，也仅仅停留于根据三标一体化的管理体系要求，对各个岗位的职责相当简单粗糙的描述。

　　3、指标设置不合理

　　C国企曾出台的一套绩效考核体系，据称是人事部主管花周末两天的时间翻书翻出来的，效率之高赶超项目组，呵呵，不过质量可切切不敢恭维。该体系在指标方面注重主观非量化指标的评价，缺乏客观可量化指标的考核，各定性考核指标评价的主观性较大，也没有具体的可套用的详细等级标准说明。举例来说，在部门考核指标中，有服务质量、工作效率等等，这些考核指标的判断一般是分为几个等级，如“非常满意”、“良好”、“满意”、“尚可”、“非常不满意”等，但究竟如何清晰而又准确的套用这些等级，比如说“满意”和“尚可”如何界定才能让员工心服口服？缺乏五级明确的定性描述来进行多维度评价，考核者往往是根据自己的印象、自己的主观判断进行评分，甚至部分考核者会加上一些个人的喜好因素。

        这也是该套绩效考核方案存在较多水分、员工投诉高、意见大的根本原因。这个问题是中小国企绩效考核工作中普遍存在的一个问题。

　　绩效考核的关键就是“绩”和“效”，也就是员工的工作成绩、效果。但是中小国企绩效考核往往避重就轻，在工作态度、工作能力等方面下功夫，而对工作绩效既实际的可以量化的工作成果则简略带过，更不用提KPI了，这是国有企业长期存在的体制矛盾的一个缩影。

　　4、人情分严重

　　人情分问题往往是诸多中小国企难以跨越的又一道鸿沟，传统的国有单位氛围，大锅饭思想依然存在，部分主管甚至高层领导也不重视绩效考核，不把绩效考核作为一项重要的工作来完成，只是简单的应付了事。原因就是他们没有真正理解考核的重要作用，没有认识到绩效考核是一项综合的系统管理工程及它的巨大作用，只是简单认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为企业带来效益和利润，而且又浪费时间。

　　另外，一部分领导为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他的原因，不愿意严格的去执行绩效考核政策；C国企一些管理者多为技术、施工人员出身，缺乏精细化的管理意识，不愿花费精力进行考核。由于大家都不愿得罪人，嫌麻烦，人情分现象严重，考核具有更多的随意性，不愿意进行严格考核。最终导致各级人员对考核工作不重视，考核结果不能反映工作业绩，无法同薪酬挂钩，最终流于形式。

　　以上是项目组在C国企里实施绩效考核工作中所发现的一些典型问题，可能也是目前各中小国企绩效考核实施当中普遍存在的问题。不处理好这些问题，绩效考核就很难推行，即使勉强推行，也不会产生好的效果，甚至会怨声载道。

　　据美国一权威调查机构的资料显示，企业所实施的绩效考核有70%被证明是无效的。所以，项目组认为，一旦企业要开展绩效考核工作，就必须认真做好，不可玩弄形式。当然，管理需要在实践和探索中提高，绩效考核工作也是需要在实际应用当中去完善的。

　　二、针对C国企原有绩效考核过程中的种种问题，项目组简要提出下列几条解决措施供大家参考：

　　1、做好绩效考核前的各种准备工作

　　首先必须得到公司决策层的大力支持，这是推行绩效考核的强大动力；其次要做好考核的宣传、动员及员工的思想工作；最后要策划好考核工作的开展方案，比如成立绩效考核工作组，明确各部门甚至个人的工作职责、任务、工作进程等等，并在指标设计的过程中，在一定时期内建议将绩效考核完成情况作为各部门负责人的考核指标之一。

　　2、制定好岗位（职务）说明书

　　这一点是绩效考核工作的前提，因为绩效考核实际就是考察员工岗位职责的执行情况及工作任务的完成情况。咨询公司可以发挥在工作分析方面的优势，做好了岗位（职务）说明书，就等于打好了考核的基础。

　　3、科学设置KPI及BSC指标

　　企业经营目标应该可以分解，企业的战略计划指标可以分解为年度经营指标，企业年度经营指标可以分解为企业月度、季度经营指标和个人的年度任务指标等。在C国企，其总公司就有对C国企经营考核的任务书，虽然任务书上的指标也不尽科学，但只有做到一步步的分解，才能进行一步步的落实，绩效考核也才能进行准确的评估。目前，以KPI和BSC为核心的考核指标体系在各企业中应用较为广泛，但真正能够顺利实行并能进行有效考核的，估计寥寥可数。企业在设置KPI及BSC指标时，不能是拍脑袋定下的，必须经过深入的调查分析及全面衡量，在设置KPI或BSC指标时，必须坚持二八法则，找出关键指标，才不至于眉毛胡子一把抓；同时尽可能的使用量化指标，通过扣分制或底限值、目标值、挑战值等量化衡量标准的设计，并培训、指导各部门负责人掌握指标的提取和评价标准设计方法，使得企业在发展的过程中能够随着管理提升，学会动态修正指标，让绩效考核更好的服务于企业经营目标的实现。

4、事先约定

　　绩效考核不只是管理人员的一厢情愿，而是上下级双方的一个互动过程。考核的关键其实在于管理人员能否在事前这一操作环节上保证员工对考核指标的足够重视。我们建议在具体的操作过程中，事前通过双方讨论、确认好指标及其相应的评价标准、权重等，然后以契约的形式--绩效合同--正式确定下来，在企业内部形成具有约束力的契约/法律关系。

　　订立绩效合同的内容要点除了绩效指标及其权重、考核标准、数据来源等之外，更重要的是明确考核的上下级角色和信息来源的提供者，也就是说合同上必须包括这三者的签名确认。这意味着，合同订立的关键意义在于，明确绩效考核中各参与者的角色和责任。这种任务、责任的关系明确，保证事前阶段就在员工的心目中确立起规范、正式的严肃态度，由此使得员工重视绩效考核的内容。同时，量化的指标和强制分布、差额分布的引入，也能够大大减少了人情分的空间。

　　5、考核关系

　　项目组在替C国企设计时，并不推荐360度或270度考核方法。表面上看，这种评价方法比较客观、公正，能够全面反映员工的工作能力和工作绩效。但实际上，这种方法有很大的不可控性，会产生很多问题，尤其是在中小国有企业，员工之间对关系的处理非常敏感，“多一事不如少一事”，同级、下级、客户的评价往往受多种因素的影响而做出了失真判断。例如员工的互评成绩可能普遍偏高，基本上失去参考价值；而下级从自身的利益出发，对上级也都做出较高的评价，不敢讲实话；另外，客户受多种因素的影响也会做出过高或者过低的评价。因此，我们推荐简单的直接上级对直接下属考核的形式，部门考核由分管各部门的高管考核，总经理最终审核的形式，即各高层管理人员对分管的部门有考核权，总经理有审核调控权；员工考核采用直接上级考核，隔级主管领导??级主管领导有审核调控权。公司更高一级管理者有权对考核结果进行调整与控制，是为了避免考核失实与偏差的手段。

　　6、持续改进

　　持续改进虽然是质量管理体系原则，但照样适用于绩效考核工作。C国企是公路施工企业，三标一体化的概念比人力资源理念更深入人心，也更容易为大家所接受。“不断改进、持续提升”是绩效考核的开发功能，或者说是绩效考核的追求。考核结果出来后，大家特别关注结果的等级划分以及其与奖金的挂钩很正常，基于国企的氛围，考核后更容易强调重改进，通过考核结果应用的手段调节，员工能够从关注考核分数转移到关注绩效（改进）本身，从而实现开发功能与管理功能的协调。

　　绩效考核还应认真听取广大员工的意见和提议，集思广益，在实践中不断进行改善，只有如此，才能使绩效考核在中小国企顺利推行。