一、知识型员工的五个特征

    现代管理学大师彼得·德鲁克首次提出知识型员工的概念，主要是针对当时的企业经理人而言的，认为知识型员工是指那些掌握和运用符号和概念、利用知识和信息工作的人。今天，这个概念已经扩展为在工作过程和结果上主要以脑力劳动的投入和产出为特征的工作人员，即白领工作人员，他们与传统上听从命令或按规定程序进行操作的员工不同，因为他们拥有最有价值的资产——知识。作为知识经济条件下的第一资源，知识对经济发展的贡献率己经占据主导地位，作为知识载体的知识型员工必须得到组织的足够重视。

    知识型员工是追求自主性、多样化和创新精神的群体，他们更多追求来自工作本身的满足。具体来说，他们具有以下五个特征：

    特征一：自主性强

    一般人都有独立自主的要求，能力越强，独立自主从事某项活动的意识越强。而知识型员工接受过系统的专业教育和训练，在自己的专业领域，拥有一定的特长，对如何解决实际工作问题有自己的见解，倾向于用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。与此同时他们倚仗自己的特长往往不愿意为领导马首是瞻，而更强调工作中的参与和自我引导。

    特征二：成就感强烈

    知识型员工通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。他们期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。他们注重他人、组织及社会的评价，强烈希望得到社会的认可和尊重。

    特征三：流动意愿强

    知识型员工由于占有特殊的资源，即隐含于他们头脑中的知识，而且知识型员工则更看重个人的成长和发展，他们接受新工作、新任务挑战的意愿更加强烈，一旦目前工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，知识型员工便有可能流向能更好地发挥自身潜能实现自身人生价值的企业。

特征四：工作内容具有创造性

    知识型员工从事的工作不同于体力劳动，不是简单机械的重复性，而是在易变和不完全确定的环境中充分发挥自己的知识禀赋和灵感，应对各种可能发生的情况，克服困难，解决问题。而这其中的成果往往是突破性的。

    特征五：工作过程难以监督

    和一般体力劳动不一样，知识型员工的工作过程往往没有固定的流程和步骤，而呈现出很大的随意性和主观支配性，而且脑力劳动及心理活动都是无法观察与记录的，解决问题思路与创新的灵感可能发生在每时每刻和任何场所，因此组织很难对他们的工作过程进行监督。

    二、对知识型员工培训的必要性

    今天，及时地培训员工已经成为优秀企业的共识，但犹如东洋集团对待晓杰一样，企业似乎不太倾心对知识型员工提供及时地培训，给他们提升自己的机会。事实上，知识型员工是企业的核心竞争力，关系着企业的生存和发展。对企业得发展来说，培训和开发自己的知识型员工更为必要。

    （一）对知识型员工提供培训是企业生存发展的需要

    我们身处一个知识爆炸的时代，知识的更新速度很快，各种新理论与新鲜事物以排山倒海之势向我们呼啸而来，面对这一切企业是因循守旧继而被后来者取而代之，还是努力接受这日新月异的变化，用新的知识和技术武装自己，成为知识浪潮中的弄潮儿？答案显然是后者。而在这场残酷的博弈当中，知识型员工无疑是企业不断进行提升的重点关注对象，他们学习能力强，在企业当中承担着重要的工作职责，他们的前进将会给企业带来勃勃的生机，反之他们的落后又将置企业于被动。由此可见，能否对知识型员工进行培训与企业的生死息息相关。

    （二）提供培训是留住知识型员工的重要条件

    知识型员工非常看重企业是否能提供知识增长的机会，如果一个企业只给其使用知识的机会，而不给其增长知识的机会，企业就不可能使知识型员工一直保持强烈工作热情和忠诚。就像人类对草原的利用，只有一味地攫取，贪婪地利用，却从来没有培育与养护，草原资源总会有枯竭殆尽的一日。因此企业要为知识型员工提供培训和不断提高自身机能的学习机会，利用他们才能的同时更注重培训与开发，不仅能增加他们的技能，更能够大大增加留住他们的筹码。

    （三）提供培训是促进知识型员工与企业共同成长的必要保证

    高素质的、具有创新能力的知识型员工是企业发展的灵魂。随着事业的发展，企业对知识型员工的倚重将不断增加。许多知识型员工将从单纯的技术岗位和局部性工作，转向承担更具综合性、全局性的管理和领导工作。技术专家与管理者身份的融合将成为企业对人才需求的新趋向。为此，企业在发挥知识型员工作用的同时，需要加强对他们的全面培养，使之与企业的发展同步成长，并能在未来的发展中承担重任。

    三、如何培训知识型员工

    知识型员工是知识经济时代的产物，他们掌握着最多、最新的知识和技术，构成了企业在知识经济时代竞争的焦点，他们是企业的核心竞争力，事关企业的生存和发展。在今天知识和技术更新加速的环境下，企业需要重点关注对知识型员工的培训。那么，企业应该如何对自己的知识型员工进行培训和开发，使他们成为持续的核心竞争力呢？研究人员发现，基于胜任特征的培训可以使企业达到这一目的。

（一）培训知识型员工的新思路：基于胜任特征

    所谓胜任特征（Competency）是指“和特定组织特定工作职位上工作业绩水平有因果关联的个体特征和行为。”换言之，就是能将特定组织特定工作职位上表现优秀的员工与表现一般的员工区分开来的个体特征和行为。胜任特征的研究最早可追溯到“管理科学之父”泰勒（FrederickTaylor），但是，真正引起人们重视并掀起对胜任能力研究热潮的是美国哈佛大学的著名心理学家麦克利兰博士（DavidMcClelland），他认为，胜任特征包括六个方面的内容：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机，并且这六个方面的内容形成了一个有机的层次体系。其中，知识和技能是胜任能力最表层的内容，而社会角色、自我概念、特质和动机是胜任能力中比较深层的内容。

    根据参照效标的不同，可以将胜任特征分为基准性胜任特征和鉴别性胜任特征。基准性胜任特征指完成工作所必需的普通素质（常识、基本技能等），其参照效标为有效绩效，对于完成工作来说，它们是不可缺少的，但却并非区分绩效优秀者与普通者的特征。鉴别性胜任特征则指能够有效区分优秀绩效者和一般绩效者的那些胜任特征，更多地是潜在的、深层次的人格特质或动机性因素。相对于基准性胜任特征而言，鉴别性胜任特征更难被感知和培养，但由于它与工作绩效紧密联系在一起，能将优秀绩效者和一般绩效者区分开来，就更具有培训价值。

    基于胜任特征的培训主要内容就是使知识型员工增强和扩展这类鉴别性胜任特征，当然也不能忽视对基准性胜任特征的培训。

    （二）培训知识型员工的胜任特征

    不同于普通员工，知识型员工要胜任工作并取得优秀的工作绩效必须具备以下几种胜任特征：（1）丰富的专业知识和技能，借此对知识和技能上的权威性来影响他人，包括自己的上级、同事、下级以及外部人士；（2）强烈的成就动机和实现个人价值的欲望，知识型员工需要成就感来不断激励自己，去解决难题和实现人生价值；（3）持续的学习能力和创新能力，在知识和技术急速更新换代的今天，知识型员工必须持续地学习，并运用自己的创新能力来占有更多的知识和技能；（4）与人合作的意愿和动力，今天的很多问题已经很难凭一己之力就能解决了，知识型员工必须通过与他人合作，才能解决问题取得优异的工作业绩；（5）主动性和敬业精神，知识型员工的工作过程很难监督，这就更需要其主动负责的态度和敬业精神；（6）良好的心理调适能力，激烈的竞争给知识型员工带来很大的压力，知识型员工必须具有良好的心理调适能力，增强自己的“心理资本”，去不断克服困难和挫折，获得优秀的工作成绩。

    基于这些胜任特征，应该对知识型员工进行的培训包括四个部分：

    （1）知识和技能的培训

    企业需要给知识型员工提供学习新知识和新技能的机会，通过脱产集中培训、在职学习等方式使他们能够及时地对知识和技能的更新换代，并在培训的过程中增强他们的学习能力。

    （2）态度和价值观培训

    根据知识型员工的特点，企业需要为知识型员工提供的态度培训包括两个方面，一是敬业精神，二是与他人合作的意愿；此外，知识型员工的独立性和流动意愿比较强，企业还要通过这类培训增强他们的忠诚度。

（3）思维培训

    知识型员工所从事的工作常常是处于变化之中，有很多不可预料的因素存在，这样如果他们仅凭自己原有的知识、技能和经验的话，就难于应对各种可能出现的情况。因此，企业需要通过思维培训来变革知识型员工的固有的思维定式，使他们在高度易变和不确定的环境中学会创新、善于创新，并习惯于创新。对于今天绝大多数组织来说，对员工进行思维培训，提高他们的创新意识和创新能力是培训内容的重中之中。

    （4）心理培训

    通过心理培训可以让员工增强“心理资本”，增加他们的韧性，具备较强的抗压能力和抗挫能力，能够满怀希望地完成工作。企业可以通过户外拓展训练，越野探险方式进行的心理训练以及一些培训课程如“高效能人士的七个习惯”等方式来获得这些效果。今天，心理培训已经被越来越多的企业所重视，如联想集团会定期邀请专业心理人士来为知识型员工作《压力管理》讲座，世界500强有80%的企业都提供类似的心理培训课程。

    （三）在进行基于胜任特征培训时需要注意的问题

    首先，上述六个方面是知识型员工所应具备的通用的胜任特征。对于单个企业来说，通过基于胜任特征的思路来培训知识型员工，首先需要通过一定的方法，如行为事件访谈、问卷调查等方法建立起某一职位上的知识型员工的胜任特征模型，明确胜任特征的类型，然后再有针对性选用一定的手段地进行培训。

    再者，根据普拉哈拉德和哈默尔的观点，基于胜任特征的培训应该坚持“人—职—组织”匹配的原则。如果不坚持这一原则，就会出现培训后个人能力和职位以及组织不匹配，使培训的效果大打折扣。坚持这一原则，就应该将组织的核心竞争力、职位在组织价值链中的位置和作用以及知识型员工的个人胜任特征结合起来，同时也要考虑员工的职业生涯规划。

    此外，知识性员工的流动性比较强，而基于胜任特征的培训又需要企业付出很大的成本，如果企业不能及时地帮助他们将培训效果转化为工作成就，会刺激知识型员工的流动意愿。因此，相对其他形式的培训来说，企业在对知识型员工进行基于胜任特征培训之后，更要注意培训效果的转化，给他们提供相应的条件和环境，帮助知识型员工获得工作成就和实现个人价值。