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| 内容摘要： “我们公司出现一个怪现象：销售部门的管理人员相对稳定，至少都在公司工作了五年以上；而后勤部门，如财务部、人事行政部、物流部、客服部的管理人员却离职较高，没有一个人能做满两年的，平均在职时间约1.4年（17个月），这是为什么？ |
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“我们公司出现一个怪现象：销售部门的管理人员相对稳定，至少都在公司工作了五年以上；而后勤部门，如财务部、人事行政部、物流部、客服部的管理人员却离职较高，没有一个人能做满两年的，平均在职时间约1.4年（17个月），这是为什么？你能帮我分析一下吗？”A贸易公司的行政总监问我。
我淡淡地笑而无语，就在这位总监问我这个问题的同时，脑中瞬间闪现：今年5月份的某一天与某生产型企 |
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业老板谈人才忠诚度时，他也问了我同样的问题，只是将这里的销售部门管理人员变成了生产部门的管理人员。
是偶尔的巧合，还是这类似的现象说明了某些问题？同样身居管理岗位的您是否也许有同感呢？回答这个问题也许并不难，但真正能正视这个问题的高管有几位。下面，笔者结合对A贸易公司各在职与离职管理人员在公司的发展历程，进行深度剖析也许能找到您所要的答案。
员工B：现任A贸易公司市场一部经理，1999年入职
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nbsp; 员工B在公司约八年的工作时间，共升职5次，加薪7次（每次加薪幅度均在1000元以上），降职2次，降薪3次（每次降薪幅度均在300元以内），从初级销售代表到市场一部经理，现在管理公司约13％的市场业务。
他的加薪并不是因为能力有多大的提升，而在于老板认为市场对公司的发展太重要，不能轻易换人，对他的每次加薪都因他以一定的要挟手段来进行的，不然就让你的市场造成临时的混乱，老板不想在业务上有任何的损失，于是就步步退让并加薪。尝到甜头的他就一次次地扩大自己的领域，步步为营做到了今天，其他的几位销营部门经理也用了雷同的手段而不断获得升职加薪的机会。
现在老板虽然已意识到某些问题，但依然是因为怕市场分额的失去，而更加不敢对他们的“有所作为”，只能痛苦的继续退让着。还得更加重用他们、保护他们。
员工C，曾任该公司物流部经理，任期：2006年7月～2007年10月，入职前任某500强企业物流经理，离职后现任某大型民企集团物流中心副总监（跟踪了解）。
本人有幸参加其离职面谈（极其挽留的面谈）。现将部分对话摘抄来下：
员工C说：“我们出来工作，无非是为了生存与发展，我现在生存可能不会存在问题，关键是需要发展吧，您认同吗？”
“我在这里工作一年多的时间里，为了提升工作效率共正式提交过9份方案，请问您有回复我一份没有？您一直未回复，那我是要执行公司原有的制度呢？还是执行自己的想法与方案？作为下属只能依以前的方案去做，可这样做我认为没有意义，不能提升效率。”
“您为了降低人力成本，将我部门人员从我接手时的26人，减到现在的18人，市场销售在提升我们的出货量也在提升，也就是说工作量在提升而人员却在减少，新的方案却又没有正面回复，为了配合市场，我们仓库人员都有3个多月没有休息了。”
“在公司同职级人员中，我的工资是不是最低的，我想您比我还要清楚，公司两次普调公司我都没有份；我部门的员工是最累的，您也应很清楚（因为行政总监曾管理过物流部的全面工作），而我们部门的员工在这两次的普调中也是比例最小的。”
……
“我在这里工作，一没有成就感、二没有被重视感、三没有被尊重感、四没有高薪，那您认为我有留下来的理由吗？您现在可以不给我加薪，不给我增加人手，只要能给我一个合理的解释，说出我留下的理由，我可以继续留下来工作，并能做到一如既往。”笔者查看了该公司其他后勤部门经理的离职档案，发现类似这样的情况很普遍，这并非个案。
部门经理的高离职率说明了什么？从上面正反两个典型的案例来看，似乎可以说明高离职的真正原因。正如这位物流部经理如说：一个人的存在或留下来工作都在有他的留下来的理由，如果他找不到一点理由，请问他还会留下来工作吗？
作为一个部门经理，在一般公司中应可以算是一个中层管理者，他们的高离职率责直接说明了一个问题，那就是：他或者他所在的部门不被公司（领导）重视，个人（部门）没有成就感与被尊重感。 |
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