第二个阶段是单纯的人力资源，在这个阶段人力资源被看成资源，还没有被看成战略的高度；劳动人事管理工作强调以“工作”为核心，人对工作具有适应性，对员工工作绩效的考核取决于工作要求，工资分配的标准则取决于工作特征。人力资源管理部门通过培训、提升、轮岗、招聘等手段，尽力使员工的工作接近企业的标准要求；并且也通过薪酬与考核设计；调动员工工作积极性为企业服务。但由于这种人力资源管理以“工作”为核心，往往更加注重工作结果的输出，不利于开发人员潜在能力。

    可以这样说，在我个人咨询生涯中接触到的企业，很多还是处于第一阶段与第二阶段之间的过渡。所幸的是，随着时代及经济的发展，在大多数企业的经营过程中，对人力资源管理的定位逐渐由第一阶段、第二阶段逐渐转换为第三阶段：以战略定位为核心的人力资源管理。

    这是因为随着市场变化的加快、行业竞争的加剧，企业经营压力也随之增加，任何企业管理者面临这种生存压力都必须加强对未来环境变化的预测和对现存企业状况的把握，从而形成企业发展方向的规划，也就是企业的发展战略。同时，因为人力资源是是企业系统中最难协同而又贯穿于经营过程始终，并对每一个环节的系统的控制起决定作用的因素，所以人力资源管理体系对战略的实现起到关键的作用。

    另一方面，人力资源管理的理念及其方法在中国的若干变化和引用也使得人力资源管理体系对战略实现的支撑成为可能，这主要表现在：其一，市场化经济的形成，完全颠覆了过去的人力资源体系行政执行的职能。过去企业的人事部门仅仅是按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对职工进行事务性的管理，其管理的形式和目的是“控制人”，而现在企业中人力资源工作有了崭新的内涵，人力资源部需要发挥越来越重要的作用。其二，在中国，以人为本、对人力资源重视的观点正在逐渐形成。很多企业都意识到：现代社会里，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题。最后，先进的人力资源管理的技术和手段的研究和引用，对人力资源管理在现代企业中发挥的重要作用成为可能。这主要体现在，现代激励体系和绩效管理体系的运用可以为企业对员工的要求起到指引作用，而构建与企业实际相联系的人力资源体系的方法已经愈来愈成熟，相应的机构或者咨询服务也愈来愈多。

以战略定位为核心的人力资源管理主要体现在：

    参与战略的形成过程：在战略形成过程中，人力资源部门应了解整个公司的发展情况，从人力资源角度考虑实现这些下一阶段的战略和目标的具体计划，需要什么样的人员及这些人员应该掌握什么样的技能，具备什么样的素质等。同时还应该了解潜在的劳动力短缺、竞争对手的工资率、政府法律和规章等等。充分掌握战略信息后，人力资源部门必须紧紧围绕战略和目标制定行动计划，使现有人力资源能够适应新的战略规划。

    参与战略的执行过程：通过分解企业的战略目标，人力资源管理实践能够强化和支持企业经营活动，从而对企业的盈利性、相关利益方满意度改善以及其他经营目标做出贡献，同时在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。

    在以战略定位为核心的人力资源管理中，一般会采用到的手段主要有：组织结构的设计、工作任务的设计、人员的选用、人员发展计划、绩效管理体系的建设、报酬系统设计。目的是关注企业未来、配合战略的实现。

    企业战略的变革会导致组织结构的改变。当企业改变战略时，其现行组织结构有可能变得无效。这时就要求调整现有的组织结构，使其服从于战略的需要。战略定位的人力资源管理需要正确分析企业目前组织结构的优势和劣势，设计开发出能适应战略需求的组织结构模式；

    组织结构设计的同时，将会同时涉及到内部管理层次如何划分，责权利如何匹配，以及与之相对应的不同层次、不同岗位都有什么样的工作任务。这样的工作任务的确认是将战略分解的过程，反向来说，工作任务的完成也能够实现战略的达成。并且工作任务的设计也确保了，面临不同的工作任务，寻找与之匹配的人员的可能性。

    在确认了不同的工作任务之后，人力资源管理工作就能梳理出这样的工作任务都需要什么样的人员才能完成。或许这种对任务与人员能力素质之间的对应关系不是很明显，这要求从事人力资源管理的人员对企业经营很清楚，否则将无法完成人员的选用。

    人力资源部根据企业的发展战略实施时间安排储备人才，在合适的环境和时间使合适的人充分地发挥其良好的技能。例如，在将企业的发展与员工的发展结合之后，与员工共同设计职业生涯发展计划，并系统性地实施，成为员工的合作伙伴。

    绩效管理体系与报酬体系是根据企业经营战略目标、岗位职责和能力素质要求来制定的，其作用在于推动企业文化发展，激发员工，提高工作满意度。通过解析什么行为是企业需要的，企业给什么样的人更多的报酬，以及以什么方式进行激励都决定着员工最终实际选择的行为。可以说，要真正达到战略定位的人力资源管理水平，以上若干环节缺一不可。

    实际操作中应该注意以下几个方面：

    其一，企业从上至下真正建立现代人力资源的理念。可以想象，没有企业高层的重视，仅凭人力资源管理人员的力量，绝对不能参与企业战略的规划；同样，有了企业高层重视，而普通员工的认识没有进行转变，不能配合完成人力资源管理的许多工作的话，人力资源管理也无法达到配合企业战略目标达成的目的。

其二，人力资源管理工作不能一蹴而就。很多做人力资源咨询项目的企业都希望能够通过一次咨询项目就达到非常完美的人力资源管理的状态，但事实证明，这的确不现实。经营者必须认识到，企业现有的人员、观念的转变是需要过程的，而且从管理上来说，没有最好，只有最合适的理念在这里得到印证。在企业的内部资源能力有所欠缺的时候，适当引入外脑或者适当地把企业的人力资源的一些职能、业务开始外包给一些专业性的公司或机构也是解决企业紧迫需要，提升其人力资源管理水平的一个很好的办法。

    第三，因为人力资源工作的重要性，我建议在企业在实现战略性人力资源管理的过程中应当考虑将主要经营（业务）人员进行轮岗培养，使其通过一段时间的人力资源专业学习和工作后，成为人力资源的主要管理人员。这样做的优势在于，业务出身的人力资源工作人员对企业主要业务的理解比较深入，这往往能够促使其在配合战略规划的实施过程中可以更容易的完成人力资源的任务。而且，随着这样的工作人员在人力资源领域投入时间的增加，这样的优势会呈现几何倍数的增长。

    综上所述，中国企业在建设以战略定位为核心的人力资源管理过程中，要因地制宜，逐步适应战略发展需要地完善人力资源管理，才能使企业人力资源真正发生资本效应，从而最终实现企业战略目标。

    营造公平的竞争环境建立公正的用人机制

    在建立社会主义市场经济，推进依法治国的进程中，加快人才队伍建设，建立干部能上能下、公平竞争的用人机制已显得尤为重要。审计机关肩负着国家和人民的重托，依法维护财政经济秩序，查处经济案件，正确行使党和人民赋予的职权，维护国家和人民的利益，这一历史重任是要靠人去完成的。因此，在审计机关内部营造公平的竞争环境，使优秀的人才脱颖而出，为他们充分施展才能创造条件，是各级审计机关领导必须思考和面对的现实问题。

    一、当前用人制度上的种种弊端

    现实社会中，在一些地方、一些单位存在着干部选拔上的不良倾向和不正之风。其主要表现形式有：

    论资排辈现象。这种选人用人的方式目前具有一定的普遍性。它看重的是任职资历，把工作经验的积累作为选拔任用干部的重要条件。片面强调实际工作经验，看不到年轻干部的知识优势和敢拼敢创的锐气。这种论资排辈的做法，不利于优秀年轻干部的脱颖而出，而且极大地挫伤他们的工作积极性，不利于发现和选拔优秀人才。

    任人唯亲现象。任人唯亲是封建思想在现代社会生活中的表现。它凭借的是庸俗的关系，那些与领导关系密切、善于溜须拍马、察言观色、投其所好、又无真才实学者，往往能够得到领导的赏识，受到重用，职务提升较快；而那些老实本分、不善于与领导接触、只顾埋头苦干、不事张扬、又有真才实学的人，往往得不到重用。任人唯亲的结果，同样是不利于优秀人才的选拔，相反还会埋没人才，造成人才资源的浪费。给党的事业带来损失。

    买官卖官现象。在选拔任用干部上，少数领导习惯于搞“暗箱操作”，不经领导班子集体研究，个人说了算，民主集中制被个人独断专行所取代。有的即使开会研究，也只是走走过场，很难听到不同的意见，名曰是为了维护一把手的权威，搞举手表决也是唯心的，这实质上是一种假民主。

买官卖官的现象已不是什么新闻了。关于买官卖官的案例很多，如山东泰安市前市委书记胡建学靠卖官发财；云南省前省长李嘉廷突击提拔102名副厅级干部，获利750多万元；海南省工商系统的“买官卖官”案涉及全省8个县市的工商局长……随着打击腐败的力度不断加大，一个又一个买官卖官案被查处，但仍有一些人不惜以身试法，花重金买官，原因何在？他们信奉的当官哲学是：“当官不发财，请我都不来！”买官，作为一种利益的交换，已被不少人视为回报率最高的“投资”。在他们眼里，当官就是为了捞钱，且捞钱是不择手段。什么全心全意为人民服务、群众利益无小事等执政理念，统统都被他们抛到了九宵云外。他们认为，只要有了权，就可以钻现行干部制度的空子，置党纪国法于不顾，干一些以权谋私、甚至是违法乱纪的事情。

    二、努力营造人才公平竞争的环境

    要彻底破除论资排辈的旧观念，摒弃任人唯亲的封建意识，杜绝买官卖官的现象，堵死买官卖官的源头，堵住现行干部制度与体制上存在的漏洞，就要改革和完善干部选拔任用制度，建立干部选拔的多元负责制，增强选任干部的透明度。在干部任用提名上要充分体现民意，广泛听取各方面意见，不搞“家长制”、一言堂，真正做到凭实绩认定使用干部。同时要严明责任，建立用人失察失误责任追究制度；加强经济责任审计，防止干部“带病”上岗，对违反干部选拔任用条例的行为要严肃查处，对于在干部选拔任用工作监督检查中和通过受理群众举报发现的问题，各级纪检监察部门应进行认真核查，严肃处理。要通过健全法制来保障当官者无法滥用人民赋予的权力，从而使他们无法利用职权达到为自己谋私利的目的。只有让任用干部的每一道程序都变得真正严肃起来，使其制度化、规范化、民主化，才能使卖官买官者找不到市场。

    那么，如何营造干部公平竞争的氛围，建立公正的用人机制呢？

    首先，领导班子必须讲民主、重团结。民主集中制原则是我们党的一项基本组织原则。领导班子是一个单位（或地区）的核心层，班子有无号召力和凝聚力，与这个班子的“班长”的个人素质有直接关系。如果“班长”能够做到以身作则、严于律己、宽以待人、作风民主，并且要具有较高的领导艺术和较强的组织协调能力，那么，班子成员就能够同心协力，心往一处想、劲往一处使，民主而不松散，这个班子就富有凝聚力和战斗力，就能够带领团队完成好每一项工作。如果领导班子不讲团结，尤其是“班长”搞个人专断，大小事都抓在手上，不放权，对其他班子成员不放心，这样势必会挫伤他人的积极性，班子的凝聚力会大大削弱，在职工（群众）中就难以树立威信。那么，这个单位（或地区）的工作肯定不会有大的起色和作为。

    其次，要立足“三个创新”，实现科学选才、用才和育才。一个部门或单位，要做到不拘一格选人用人，把真正有能力、有本事、想干事、会干事的人选拔出来，就必须坚持民主集中制的原则，走群众路线，树立任人唯贤、唯才是举的新观念，创造一个人尽其才的宽松环境，最大限度地发挥每个人的主观能动性，用好用活人力资源，激活人——这个生产力要素中最活跃的因素。

    1、创新机制，选拔干部。在如何选择和使用干部方面，各级领导班子必须坚持“公开、公正、公平”的原则，倡导干部树立公平竞争、能上能下、执政为民的观念。对拟提拔任用的干部，坚持做到“三公开”，择优选用。一是程序公开。即选拔干部实行竞争上岗，公开竞争上岗办法、原则、程序、资格条件及相关政策；

二是竞争公开。即公开符合竞争条件人员、公开参加竞争上岗人员，公开进行竞争演讲，公开进行民主评议；三是结果公开。即公开民主评议情况，公开聘用干部基本情况，对聘用干部实行任前公示和试用期制度。通过“三公开”，不断规范资格审查、竞争演讲、民主测评、结果公示、试用期等选拔程序，在公开竞争中，赛马场上选良驹，好中选优，选拔“德、能、勤、绩”突出，干部职工普遍认可的优秀人才充实到领导岗位，使竞争上岗科学选人用人的机制逐步完善，并得到干部的一致拥护。

    2、创新制度，规范用人。抓制度保障，促进用人机制不断规范。建立健全用人制度体系，通过建立和完善公开竞争的一系列配套制度，使竞岗程序、干部考核、资格认定等组织和实施环节，做到有章可循，从而实现科学用人的制度化和规范化。

    3、创新方法，管理干部。在干部选拔、考核中，要坚持以人为本，运用科学的方法加强对干部管理。一是分层次测评。在对公务员年度考核中，分别由单位领导、中层干部、本科室、群众四个层次进行测评，最大限度地使测评结果客观、公正、科学；二是民主评议与党组织考察相结合。为防止民主测评出现偏差，党组织要结合测评结果，采取调查了解、考察确认等方法，综合各方面因素，决定拟用或待岗人选，使成绩突出但因坚持原则测评结果不很理想的人员能够选拔出来；三是实行领导谈话方法。在竞争结果基本确定但尚未公布时，由主管的领导、科室领导分别同竞争受聘人员、落选人员、考核末位人员一起进行思想交流，肯定成绩，查找不足，帮助解决困难，鼓励他们积极进取，不断进步，防止产生失落感。四是广泛征询意见。在干部的任用上，要广泛发扬民主，通过民主评议、任前公示、设立意见箱等方法，加强群众对干部的监督，广泛听取群众的意见和建议，发现问题，及时解决。此外，还要加强干部的对外交流，有利于年轻干部扩大社会知识面，提高认知能力和解决复杂问题的能力。

    三、加强干部监督管理，促进审计事业健康发展

    江**同志指出：中国的社会主义事业能不能巩固和发展下去，中国能不能在未来激烈的国际竞争中始终强盛不衰，关键就要看我们党能不能培养造就一批高素质的干部队伍。为加强审计干部管理，审计署制定了审计纪律“八不准”。在新的历史时期，加强审计干部监督和管理显得越来越重要。只有加强审计干部的监督和管理，造就一支忠于党、忠于人民、不畏困难，敢于审计、善于创新的审计队伍，才能永葆审计事业正确的前进方向，始终使审计事业的发展代表中国先进生产力的发展要求，始终代表中国先进文化的前进方向，始终代表中国最广大人民的根本利益，做“三个代表”忠实的执行者和实践者。有了一支素质较高的审计队伍，就能在复杂的经济环境中辨别一切违法乱纪行为，惩治损害国家和人民利益的行为，挖出经济领域里的“蛀虫”，不为权势和邪恶所吓倒，永远高擎法律“利剑”，忠于审计职责、忠于人民、忠于祖国。这是历史对每一个审计干部的要求，也是党和人民的期望。只要我们时刻牢记“三个代表”重要思想，紧跟时代步伐，加强审计干部监督管理，提高队伍素质，任何腐朽思想和社会风气都不能动摇、侵蚀我们的审计队伍。腐败，就不会在审计队伍中有滋生的土壤，因为，审计拒绝腐败，审计，永远是促进经济发展，维护经济秩序的坚强卫士，国家和人民利益忠实的捍卫者。

    在对干部的教育、管理和监督上，该局采取了一系列行之有效的制度和措施，探索科学化管理的新路子。

（一）加强干部教育培训。在政治思想上，要有计划地选派干部到党校培训，提高干部的政治理论素养，增强党性意识和事业心；在审计业务上，采取两手抓，一手抓内部培训，由局领导、科长、业务骨干自编自演，将自己在审计实践中的经验方法，介绍给大家，针对性和实用性较强；一手抓外出学习、观摩、考察。通过教育培训，提高审计人员的政治素质和业务水平。同时，要推行干部定期交流任用，每年要有三分之一的干部轮岗，促进干部的知识更新，加快培养复合型人才，还有利于加强廉政建设。

    （二）完善监督制度。在建立和完善监督制度上下功夫，用制度规范监督审计权力的运行，做到跟踪监督，发现问题及时解决。进一步修订完善六项制度，即《审计人员廉政情况公开监督制度》、《廉洁自律情况报告制度》、《廉政监督卡制度》、《审计回访制度》、《廉政档案制度》和《考核奖惩制度》。从制度上保证对干部监督管理有章可循。

    （三）完善监督机制。为从机制上、源头上预防和惩治审计人员不廉洁行为，推行“廉政三三工程。一是注重”三教“（理论教育、形势教育、法规教育）；二是实行”三示“（审前提示、审中明示、审后警示）；三是严把”三关“（自律关、决策关、执法关）。要求审计干部切实做到”五个管住“：管住自己的心，管住自己的嘴，管住自己的手，管住自己的腿，管住自家的人。严把”监督关“。建立局长、分管局长、科长、审计组长四级责任制。经常开展审计纪律和审计执法检查，防患于未然。定期开展审计纪律检查，做到与审计项目的开展相结合，在审计组进点时，就将《审计人员廉政监督卡》同时送达被审计单位，要求他们在审计结束后寄回审计机关。审计纪律检查还要与机关各项规章制度的执行相结合，与审计干部教育效果相结合，检查严格执行审计程序，严格执法，贯彻落实规章制度，严格执行财经纪律的情况，是否存在以审谋私，影响审计公正执法的情况，从细小之处加强审计干部监督管理。千里之堤溃于蚁穴，审计纪律检查和干部管理必须常抓不懈，不可掉以轻心。

    （四）严肃查处违纪行为。对待违反廉政纪律的人和事，坚持做到发现一起，查处一起，教育一片。坚持做到纪律和制度面前人人平等，对任何个人的违纪违规行为，都必须严肃查处，决不姑息迁就，维护法纪和制度的权威性、严肃性。

    让企业大学成为战略工具

    自1955年通用电气公司建立克顿威尔学院（Crotonville）起，经过半个世纪的发展，如今在世界500强公司中70%建有企业大学。根据相关预测，2010年全球企业大学数量将达到3700所。

    为什么是"企业大学"而不是"培训部"企业大学研究领域的专家MarkAllen博士

    认为，企业大学是一个教育实体，同时也是一个战略工具。尽管企业大学承担一部分培训工作，但并不同于培训部门。培训部门往往是反应性的、分散的；而企业大学为每一个岗位提供一系列与战略相关的学习解决方案。"企业大学对企业发展的战略支持，才是企业大学存在的最大价值。"摩托罗拉大学中国区校长、摩托罗拉亚太区运营总监闫晓珍博士说。

    对于如何区分出你的公司培训和发展部门是战略性还是响应性的，卡特彼勒大学前任校长DavidVance指出，如果是战略性的，大多数培训都是年度开始之前进行计划的，而且会有一个书面文件，要与高层领导进行磋商，会关注组织最关键的需求，通过CEO或主管部门进行批准，也就是由CEO或高层管理人员来审议你们的培训计划。

"企业大学有四个方面是可以做的。而且，这四个方面也是普遍概念中的培训部无法实现的。"UT斯达康通讯有限公司高级总监、UT斯达康大学校长鞠伟提出，"它们分别是：推动和支持企业核心战略；提升和推广企业的核心能力；提升企业价值链的价值；搭建学习型组织。"鞠伟介绍说："2005年时，我们面临巨大的产品质量挑战。我们要在质量方面给所有相关者一个承诺，于是就在企业大学做起了'质量变革项目'的培训。通过组织这个培训告诉大家怎么改进自己身边的质量、流程、工艺等等。通过这个项目我们实现了1600万元的节约。其实1600万元是整个公司策略的一部分，但是作为企业大学可以参与到这样一个过程当中，去改变整个公司的策略。"

    "利用企业大学还可以获取外部竞争优势。"摩托罗拉亚太区人才管理及摩托罗拉大学人力资源总监刘辉介绍说，"我们是要将摩托罗大学变成企业的独特竞争优势。我们将帮助公司进入市场。摩托罗拉大学将使我们具备通过很多双眼睛和耳朵看到或听到世界各地所发生的事情的能力，并将这种能力提供给组织。比如早年公司进入日本市场、进入东南亚市场，不是市场的人先去，而是企业大学的人先去，考察教学机制、看文化情况等，回来写一个报告给总部说我看到了什么，根据这个来推动新的战略。"

    建立企业大学的成功要素

    CEO持续支持很难想象如果一家企业大学没有来自CEO或者高级管理层的持续支持，它将会发展成什么样子。很多拥有最佳实践的企业大学认为，建立和运营企业大学的一个最关键成功因素就是CEO的热情参与，他们才是创立企业大学的推动力。身为通用电气CEO的杰克。韦尔奇曾250多次出现在教室里，亲自为18000多名经理和行政管理人员授课。"惠普商学院在中国一直得到中国区CEO的支持，前中国区CEO孙振耀自己就是一个老师。领导的身体力行也离不开公司企业文化的形成-在惠普有这样一句话'在惠普，一个好的领导者首先应该是一个好的老师。'孙振耀一年至少在我们这里讲四次课。他的身体力行也给很多高层经理起到了带动作用。"惠普商学院院长马永武说。

    鞠伟说："有时候，CEO或者相关领导不支持，是因为他觉得没用，还不如花时间在具体项目上。所以企业大学第一件要做的事情就是要做公司想做的事情。"

    领导力的发展与培养"对一个成熟的企业大学来说，对员工领导力的发展与培养是不能被商学院或者其他培训机构所取代的。"爱立信中国学院院长伍晖说，"很多知名的大公司，都有自己的领导力发展体系和培训。这是因为领导力的培养有自己企业文化的烙印。既然领导力发展是个修炼过程，那么企业大学和培训又起到了什么作用呢？领导力的培养不仅仅是培训，还有自我提升、教练、导师制、反馈、挑战、体验、责任等等，这都是企业大学起作用的地方。"

    带来经济效益为致力于终身学习的员工提供良好的培训，这是建立企业大学的充分理由。但在运作良好的企业大学通过自身运营发展成品牌竞争优势和利润中心方面，惠普商学院算得上一个成功典型。惠普商学院院长马永武说："惠普商学院从成立的第一天起，就是公司的一个业务部门。一直坚持市场运作，这也是我们商学院能够发展到今天依然非常有活力的重要因素。企业大学成功的标准是什么？我们认为它一定有社会效益和经济效益，在惠普公司看来就是传播企业文化、知识的管理等等，我们会设定财务指标，每个月、每个季度都会有老板来考查我们的财务指标。我们的市场运作体现在我们整个的经营模式以及我们的衡量指标上。"

培训价值链伙伴拥有企业大学的企业已经认识到，供应商和顾客的成功对自己的成功很关键。供应商培训项目基于这样一个事实：在企业的质量问题中，实际上很多是规格和设计问题，通过将供应商引入开发过程的早期阶段，并为他们提供培训，让他们了解企业质量的需要，合作伙伴可以减少这些规格和设计问题。刘辉认为："企业大学除了承担核心战略的内训任务之外，作为一个优秀的企业大学更应该把培训延伸到客户、供应商等价值链上的合作伙伴上，这样的价值链才能完整。摩托罗拉大学已经成为建立与供应商之间的对话、向它们学习，并向它们传授公司的六西格玛质量活动的工具。"

    价值衡量体系"在2005年，对于大型的企业来讲，在培训方面的投入和支出占整个公司的2.2%，最佳的学习型组织比例相对高一些，大约占2.7%.这些大型企业中，在每个员工身上花1424美元，在最佳学习型组织当中，平均花费成本是1600美元。平均员工学习时间是41小时，最佳学习型企业当中是43小时。"美国培训与发展协会（ASTD）亚太区国际关系经理王威介绍说。如何证明企业大学这些人、财、时间的投入对企业是有贡献的？"在我们这里培训的学员有30%在三年内得到了提职，这是衡量指标；管理岗位空缺，我能马上提供三个以上的候选人来补充，这也是一个衡量指标。"北大教育学院教授乔学军说。

    最佳的学习型企业统一特征都非常重视对个人和组织

    的绩效评估。这种评估集中在两个方面：及时性-是否平衡了标准化和本地化中间的统一和新技术的运用；有效性-把学习的功能和企业战略结合起来，在产量的提高和顾客满意度、整个商业发展当中得到了提升。

    建立企业大学联盟

    MarkAllen博士认为，企业大学应该与传统大学进行合作，向大学定制适合企业发展和人群的课程，让高校知识的系统性与企业知识的实战性有一个充分结合。北大光华管理学院高层管理者培训与发展中心副主任吕峰老师认为，"知识缺乏梳理、知识不足"是一些组织成长的瓶颈。"在知识管理方面有三件事情是企业要做的：显在知识的系统化、显在知识的隐含化、隐含知识的组织化。同时，管理教育也遇到很多困境。我们提出管理教育持续改进的动态循环，希望更大的范围内看待组织和学院之间的关系，我们可以了解这个知识到底有没有用。通过持续的循环，我们把知识的转移变得更加彻底。我们一直推荐的一个概念就是知识战略联盟，教育机构提供前瞻性的知识、行业性知识和组织知识，对产业来说，知识能够得到梳理、更新和扩散。"

    同时，主办方也倡议成立企业大学和企业大学之间的联盟。"这个联盟可以让优秀企业大学在一个面上合作。因为企业大学依附于企业，他们的合作远远大于竞争。从战略上来看，只是差异化的选择。"刘辉说，"事实上，2006年在法国已经出现了这种企业大学联盟，它们把不同行业、不同公司企业大学联合起来，这样共同分享他们的最佳实践。"

    我们的思考

    跟国外的一流企业大学相比，乔学军也提出了中国企业大学需要改进的地方："一个是我们缺乏训练有素的人力资源开发人才；另一方面是缺乏培训评估机制；还有我们缺乏沟通。同时，成长与可持续性是企业大学未来面临的挑战，尤其是那些成本中心运作的企业大学。如何给业务部门提供创新性、针对性的解决方案？提供这种方案最核心的问题是人，这个人既要懂业务，也要懂培训和市场，只有这样才能提供有针对性的解决方案。很多企业都有自己的管理经验和特色，但不知道怎么转化成课程，这是比较难的，所以，我们的企业大学需要更多的课程设计人员。"