中国企业对人力资源管理、管理者领导能力培养等方面的问题还不够重视，方法上存在很多问题，因此很多管理者在领导技能方面缺少竞争力，导致企业人才流失严重。

    调查背景和方式：

    DDI公司的此次调查报告中的有效数据是通过对250名HR（人力资源）专业人士以及862名普通员工的问卷调查，以及针对100多人的一对一电话访谈得出的。HR能够代表雇佣方的用人态度，而员工则代表了被雇佣方的工作态度。该调查涉及了员工的不同职业类型和地位：其中独立贡献者占28%，专业人士占36%，基层领导者占18%，中层领导及高层管理者占18%.这些被调查者80%来自国内各个大型跨国公司，涉及社会各行各业，如中国移动、柯达公司等。这次调查的重点在于两个方面，一个是员工为什么离开前一家公司？另一个是什么吸引他们进入新的公司的留任？员工方的调研对象以新加入企业的员工为主，因为他们没有什么顾忌，会非常的愿意谈他们离开原来公司的真实原因。这保证了调查的样本的真实、准确性。

    企业高管流动率最高

    从企业人员流动率来说，通常大家会认为基层员工最高。但DDI的调查结果恰恰相反，当被调查对象被问到：“在下一年中离职的可能性。”企业高层有跳槽打算的比例，远远高于被调查的其他三类人员。因为企业高层的各种预期更高，因为他们能力高，因此跳槽的机会和诱惑也多，而忠诚度相对较低，因此他们不容易因为与上级的关系不错，或者说欣赏企业文化等等而留任。这个相对与西方来说，是完全不同的。在西方，工作满意度、忠诚度是和他们的职位高低成正比的，而在中国是相反的。

    薪水并非跳槽的决定性因素

    如今中国企业的薪资保持着每年平均9-14%的增长率，而美国每年只有平均2-5%的增长率，但中国员工每年平均14%-20%的离职率却远远高于美国。加薪为何留不住中国员工，是什么驱动他们在不同企业之间跳了又跳呢？

    孙黎告诉记者，DDI调查显示员工跳槽的主要原因有11个，其中排第一位的原因是员工认为“缺少发展和成长的机会”；其次是“别处有更好的工作机会”；第三是"薪酬太低"；第四是"觉得工作无趣"；第五是"缺少奖励以及认可".

从宏观上讲，现有90%以上的世界500强企业进驻了中国，进而给中国带来很多管理层面的工作机会。同时中国国内企业发展也很快，同样需要大量有领导才能的人才，这样一来国内的人才的缺口就非常大。据最新统计表明，中国未来五年内将需要7万5千名非常成熟的高层领导者，但目前中国具备这样条件的人才只有5千人。那些有经验和能力的员工就会发现身边有很多很好的跳槽机会，自然容易产生跳槽的行为。类似的情况在经济发展中国家都有，原来香港、新加坡也都经历了这样的过程。

    发现高潜质的员工，做好继任规划

    孙黎说，一个企业的关键人才离职对公司业务影响是很大的。他造成的职位空缺不一定能够在短时间内被填补，他的工作就会要其他的同事来分担，这样很容易给其他同事的工作和情绪都带来负面影响，甚至会出现更多人跳槽连锁效应。企业招新人需要上岗培训和磨合，这都会消耗成本；如果招错人那公司的损失就更大了。我们调查看出，对一个企业来说能够留住人才非常重要，因为一般一个人工作3年才能达到比较好的收益平衡。

    为了将人员流动所带来的损失降到最小，企业应该有一个前瞻性的人力资源管理机制——发现和吸引人才，留住和发展人才，进行继任规划。人力资源部门应该尽早甄别出高潜质员工，把时间与资源集中在最有可能取得成功的高管候选人身上；并全面准确地了解各个领导人才的强项与发展重点，从而使企业做出稳健合理的人员部署决策。不过，评估仅仅只是开始，提高高管人才的领导绩效才是直接影响商业成果的关键。

    留才要从选才开始

    DDI认为，留才不是等到人才产生离意，或提出辞职才去留，而是应该从选拔聘用之时就把留才的问题考虑进去。留人的第一要点就是要选对人，企业领导要有好的选才观。从一开始就应该考虑这个人的经验、知识以及技能是否符合企业的需要；了解候选人的期望值，确保公司能够满足他的需求。这个期望值不仅仅是薪酬，还有他对工作发展的一些认识。确保双方的期望和需求是吻合的，双方的认同性就越高，人员流动性就会越低。所以DDI建议，无论一个职位是多么的需要人，选才上都是应该花时间去考虑的。这样从长远来看，这么做也是得到了回报的。

    好领导是留才关键

    DDI在调查中发现员工愿意留在一个公司，最重要的就是他在该公司拥有一个好领导；其次是有一个为之工作引以为豪的组织；第三是融洽的团队；再接下来是有趣的工作，公司有卓越的领导力……这些是员工认为驱动他们的留任比较重要的因素。可以看出，在中国的驱动留任因素中前3个因素都和领导有关。所以对于企业来说，培养优秀的经理人至关重要。一个好领导不仅会吸纳和留住人才，还能推动公司整体发展。企业应该运用各种方式提高管理人员的领导技能，让他拥有打造优秀团队的能力。

    摸清员工想法，找到留才方法

    DDI调查表明，最直接的留人方法就是让员工的工资与积效挂钩；其次给员工一个值得信任的管理项目；再次就是公司能为职员的职业生涯进行规划；另外，让员工看到未来发展和提升的可能性；企业要有留才计划和目标，把留住高管人才作为重点来抓。对于一个企业来说，最有价值的员工同时也是最容易失去的员工，竞争对手肯定都盯着想挖走他们……这都是员工心目中最有效的留任因素。这些措施有的已被很多公司使用，但其中"为员工规划职业发展"、"把留才作为公司目标"、"制定特定的留才计划"等重要留才办法，往往被国内很多企业忽略。

此外，企业应该设置离职面谈这个环节，同时消化从离职面谈中得到的信息，并针对现状加以改善。但在调查中HR对员工离职和留任心理的认识往往偏差很大：比如员工把"工作无趣"排在离职原因第4位，而HR的调查则排第14位；关于留任动力，HR把学习发展机会排在第一位，但员工却将其排在了第6位。因为员工离职时与HR的叫一般都很敷衍，随便说个家庭或个人原因。所以这些调查最好委托第三方去做，得出的结论以及数据是比公司自己HR分析的要准确。目前真正这样做的中国企业非常少，但只有这样做，留人的问题才能得到很好的解决。

    链接：DDI（美国智睿咨询有限公司）是来自美国、全球领先的人力资源咨询公司，创立于1970年，如今已经在全世界发掘和发展了超过2000万名主管和领导人才，其主要业务是帮助全球各个行业的机构设计和实施人才遴选系统，以便迅速聘用优秀人才；发掘和发展能构建高绩效工作团队的杰出领导人才；建立敬业、高绩效的工作团队。《财富》杂志评选的世界500强企业中有400多家都是DDI的客户，其在中国的客户包括上海通用、巴斯夫、利乐包装、杜邦、美国礼来、罗氏、飞利浦、戴尔计算机、上海大众、SAP、微软、万科、钧瑶集团等等。

    跳槽案例：

    "我们有时很善意地给公司提一些很不错的见意，老板不但不采纳，反而怀疑你有什么别的想法。"

    "我觉得跟这样的人干不会有太大的发展，在他身上，在他的公司里，我已经学不到什么东西了，因此我就开始考虑离开了。"

    汪先生曾经任北京某著名装帧设计公司设计总监，如今创立了自己的设计公司。

    就我最后离开的那个公司来讲，尽管该公司在业界小有名气但管理上却存在很大问题。最主要的是老板的夫人也在公司参与管理，他们夫妻的意见有时会不同，并旁若无人地当着员工的面吵架，而且都执意按自己的方式去管理员工，弄得员工们无所适从，听谁的都不是，不听又不行。另外，这个老板不太懂得如何尊重、欣赏员工：小题大做，乱发脾气，不懂赞美，随意挫伤员工的积极性和信心……领导有脾气没什么大不了的，但关键是要讲出道理，最终带领员工解决问题。否则，员工们自然感觉工作氛围很糟糕，感觉自己不但能力得不到承认，甚至连人格上的尊重都得不到。我们有时很善意地给公司提一些很不错的见意，老板不但不采纳，反而怀疑你有什么别的想法，甚至会在工作中给你穿小鞋，对你进行一些打压，这让我们员工感觉非常寒心。老板讲大道理一套一套的，都很说服人，但实际做起来却是两样，而且还喜欢给员工乱许愿，过后却不注意去履行，这都让员工产生强烈的心理落差。还有一个毛病就是抠门。节约成本无可厚非的，但薪水和员工的劳动成效必须成正比，否则员工就会感到不公平。薪水的适当提升某种程度上是对员工工作成绩的认可和鼓励。

    还有就是对老板做人对事方面的不认同。比如老板和客户交流，我在旁边都感觉到他方法不妥，结果客户果然生气了，我很清楚原因是什么，但他作为一个团队的领头人却不清楚，还认为是客户自己的问题。这让我觉得跟这样的人干不会有太大的发展，在他身上，在他的公司里，我已经学不到什么东西了，因此我就开始考虑离开了。

    如今自己当也当老板了，我觉得一个团队要想相对持久地和谐共进，一定要相互扶持、理解、相互欣赏。我非常注意去克服过去我的老板所存在的管理问题，不过由于立场的变化，尽管道理都明白，但做起来还是很难，领导的确是一门很高深的艺术，需要不断磨练和追求。

"员工辞职了，我一般还送他们一程，比如多发一个月薪水，帮助他们解决一些实际困难等。这样大家尽管分道扬镳，但还能做朋友，他们即便到了别的公司也不会做损害我的事情，说不定遇到事情还会帮我。"

    方先生北京某著名装帧设计公司总经理，汪先生曾经的老板。

    方先生很坦率地告诉记者，在汪先生是个很能干的员工，在公司的位置也很关键，他的辞职对公司的业务的确有所影响。而且汪先生离开之后又有很多职员先后辞职。"一开始，我很生气，觉得自己培养了他们，但他们却翅膀一硬就飞走了。但后来，我平静下来想想，那些员工尽管离开了，但并没有做损害我的事。从我这里离开的员工并没有跳到我的对手那里去，多半是自己开了公司。因此，员工辞职了，我一般还送他们一程，比如多发一个月薪水，帮助他们解决一些实际困难等。这样大家尽管分道扬镳，但还能做朋友，他们即便到了别的公司也不会做损害我的事情，说不定遇到事情还会帮我。

    不过，很遗憾的是，关于员工跳槽的原因，方先生并没有意识到是员工自己的管理方法和业务能力有质疑，他认为是员工们很年轻，比较浮躁，都急于寻求更高的发展，希望另起炉灶来超过现在的公司。方先生说，事情根本不像他们想的那么容易，他们出去之后大多入不敷出，遇到很多困难，要想赶上我公司目前的状态还有很长的路要走。

    "一些中高层的领导离职会带来底下的员工，尤其是老员工也跟着辞职的连锁反应""除了发展和学习空间以外，大部分员工都很看重工作氛围和团队合作，如果他因为工作不愉快而打算跳槽，即便你给他加薪，他还是不会留下的。"

    冯先生国内某知名大型图书销售连锁集团人力资源经理，曾经在多家大型企业以及外企做人力资源管理工作。

    冯先生告诉记者，他在工作过程中经历了很多人员的流动，一些中高层的领导离职会带来底下的员工，尤其是老员工也跟着辞职的连锁反应，因为这些领导和老员工们共事时间比较长了，磨合得都不错了，一旦换了新的领导很多老员工都难以适应，他们觉得要被一个新领导重视又需要花很多时间和精力。除了发展和学习空间以外，大部分员工都很看重工作氛围和团队合作，如果他因为工作不愉快而打算跳槽，即便你给他加薪，他还是不会留下的。

    "目前国内无论是本土，还是外资，很多企业对人力资源管理方面的问题没有引起足够的重视，因此造成了很多人才和人力资源成本的浪费。"

    "人员的流动对中层来讲是非常烦心的事，领导换了你需要去重新适应，下属换了你需要去重新培训。"

    傅女士北京某日本独资医药企业中层管理人员

    我们公司高层和低层员工流动相对较大。高层的流动往往和人际关系问题有关，低层员工则大多因为寻求更好的发展机会、更高的薪水离职。中层也有流动的，但大多是被猎头公司或者其他的企业挖走了。我们公司的人力资源部门在管理方式和理念方面有问题，他们不太关注如何留人，更多的关注如何去管人，他们乐于制造一些不太合理的条条框框，只要员工违反，立即请你走人。公司往往很重视财务对整个企业的影响，却容易忽略了人力资源管理的重要性，忽略了如何合理地利用和发展人才来增强企业的竞争力。目前国内无论是本土，还是外资，很多企业对人力资源管理方面的问题没有引起足够的重视，因此造成了很多人才和人力资源成本的浪费。

       我个人不赞同他们的这种人力资源管理方式，对于一个规模和经营都比较稳定的大公司来讲，人员的流动从宏观上讲对公司没有太大的影响，但从微观上讲对公司还是有影响的。尽管启用新人可以不用给很高的待遇，表面上看是节约了成本，但实际上各个部门的主管需要不断耗费精力去培养新人，各个小团队也需要不断去和新人相互磨合，这一定程度上会削弱部门在业务方面的时间和精力投入，这也是一种浪费。另外，每个新人进来都会了解到公司的一些内部情况，他们离职后如果跑到竞争对手那里，很容易对公司的市场竞争造成不利。尽管每个员工离职后都要签定保密协议，但在国内，只要这个员工离开了，对他的监督也就很难了，这对公司来讲是一个潜在的威胁。我觉得如果生产线、销售渠道都是稳定，人员也能保证在几年之内是稳定的，那么业绩就一定是稳定的。人员的流动对中层来讲是非常烦心的事，领导换了你需要去重新适应，下属换了你需要去重新培训。