培训外包决策模型设计与企业决策制定

      （一）培训外包的决策模型

      根据四象限法理论，笔者选择市场成熟度与收益成本比作为判断标准。如果供应商有较高水平的培训能力、专业培训师及较好的声誉，则其成熟度高；反之，成熟度低。收益成本比，则是界定培训效果范围，显然要有高的培训效益，企业才会选择培训。

　　以培训市场成熟度为横坐标，以培训效果收益成本比为纵坐标，则可构建培训外包抉择的二维结构图。      

　　第Ⅰ象限，由于供应商有较高水平的培训能力，采用企业自主培训，势必要投入大量资金和精力，增加企业负担，且在培训后有些培训资源未必可以循环利用，致使资源浪费。因此这时培训外包将成为企业首选，从而更好地为企业核心技术奠定基础。

　　第Ⅱ象限，由于供应商技术能力上的制约，培训外包将会有很大的风险，培训的收效存在很大的不确定性。此时可以采用内部培训或外聘专家进行培训，主要针对企业内部的专业技能或核心技术。

　　第Ⅲ象限，由于培训收效很小，难以提高企业核心能力，且可能带有很大的运行风险，因此不宜培训，需重新作培训需求分析。

　　第Ⅳ象限，此时由于培训市场较为成熟，可以把培训交给供应商，但要注意控制外包的成本，加大与外包服务供应商讨价还价的能力，在其成本降至合理范围内外包，才能确保取得良好的培训收益。

　　（二）企业培训外包决策制定

       1.企业内部培训和外包培训的决策。在确认培训需求之后，首先确认企业内部是否具备自主实施培训资源（物质资源和人力资源）。若缺乏某一项资源，可以选择购入。如果购入资源、自主实施培训成本较低，则采取内部培训。否则，将选择培训外包。　　

       从图2中可知，内部培训由于要搜集培训资料、购置相应设施、聘请专业人员等费用支出，所以其固定成本是高于外包模式。培训外包，企业只需投入少量的资金就可以分享专业培训公司全面开放的专业培训经验，从而大大节约培训管理的成本，但随着企业规模的扩大，企业培训人次逐渐增多，相应地员工培训费用也将上升。图2中Q点是规模效应的转折点。可见，培训外包活动较为适合中小型企业。

　　2.培训内部外包和完全外包的决策。如果内部培训成本较高，则应选择外包的形式。在这一环节中，不仅要考虑成本的因素，风险规避也是决策的主要依据。如果可以找到资质高信誉好的外包商，可以考虑实施完全培训外包；否则，实施内部外包是比较明智的选择。

　　假设企业为规避风险所耗费的成本为C，购入培训价格为P.当企业采取完全的培训外包的模式时，购入培训价格和风险成本分别为P1、C1；企业采取内部外包模式时，购入培训价格和风险成本为P2、C2.若P1+C1> P2+C2，企业将以内部外包方式进行培训。主要是那些实施费用低，收益比较大或企业核心技术等活动，或在培训的花费高却收效甚微时，有可能部分借助外部资源实施的培训活动。

　　若P1+C1< P2+C2，企业将以外部外包方式进行培训。对于热门又需广泛应用或新思想、新技术等业务活动的摄取，在自身内部资源缺乏或花费较大时，企业可完全借助于外部力量来完成培训工作。

　　培训外包的风险控制

　　取得培训活动控制权。培训外包一般要求供应商的培训内容、方式、方法等符合企业的需求，因此企业可以通过一种客观的、明确的方式向培训供应商提出自己的构想，并把要求的培训业绩目标列入之前签订的合同，同时在实施过程中加强与员工、供应商的沟通互动。

　　规避目标与文化的冲突。通过提供培训服务来获取利润是培训供应商的经营目标，而企业的培训目标则是提高员工技能、发展业务能力，两者在实际运作中可能会发生冲突，使得双方合作难以顺利进行，对内部员工的士气造成不良影响。因此，培训外包并不意味着放弃企业的这一责任，而是应该不断地监控和评价培训供应商的工作进度和业绩，以达到预期的目的。

　　减少对供应商的潜在依赖性。如果单纯希望通过外包获得短时间内员工技能素质的提高，而企业自身却没有对其进行吸收与应用，就可能会导致企业产生对培训供应商的依赖性。这往往需要企业与培训外包供应商共同合作，共同完成培训目标，积极积累经验，从而不断提高培训的效率。

　　综上所述，应在做好培训需求分析的同时，正确选择适合企业的培训方式，采取完善外包计划、选择合适培训供应商、及时与供应商沟通等方面的策略，规避培训外包风险，以提高培训效果。