相对来说，面谈的过程更加重要。所以，管理者一定要在面谈过程中注意方式、方法，使面谈在融洽的气氛中进行，在愉快的告别中结束，真正起到帮助员工改进绩效的作用，而不要演变成批斗会、辩论场。

 

    通常一个员工的绩效表现有正反两个方面，有表现优秀值得鼓励的地方，也有表现不足需要加以改进之处，所以，绩效面谈也应该从正反两个方面着手，既要鼓励员工发扬优点，也要鞭策员工改进不足。

 

    正面的如何引导

    对于正面的绩效面谈，有三点要特别注意：

 

    ——真诚

    真诚是面谈的心理基础，不可过于谦逊，更不可夸大其词。要让员工真实地感受你确实是满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯关系。只有这样，员工才会把你的表扬当成激励，在以后的工作中更加卖力，通俗地说，你的表扬和溢美之词一定要“值钱”，不是什么都表扬，也不是随时随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要真诚，发自肺腑。

 

    ——具体

    在表扬和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件事有针对性地具体地提出你的表扬，而不是笼统地说员工表现很好。比如，员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出，比如：“小王，你加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意，结构很清晰，逻辑很严谨，体现了你的文字水平和理解能力。”这样，小王就会感受到不仅加班受到了表扬，而且计划书也获得了通过，得到了赏识，相比较，后面的话可能对小王更有激励作用。

 

    ——建设性

    绩效面谈的过程中，管理者要给员工提出一些建设性的改进意见，帮助员工更好地认识改进工作的方法和技能，帮助员工分析如何才能做得更好，以帮助员工获得更大提高和改进。

 

    负面的怎样看待

    对于负面的绩效面谈，要注意以下几点：

 

    ——具体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不作判断。

你不能因为员工的某一点不足，就做出员工如何不行之类的感性判断。这里，对事不对人，描述而不判断应该作为重要的原则加以特别注意。

    所谓描述而不判断，这里有一个小例子，比如某单位的小王下午来的时候喝了很多酒，上班的时候，被上级主管刘经理发现了，刘经理就斥责他说，“小王，你喝醉了还来上班，还酗酒滋事，成何体统？”实际上，这就是一个判断，而不是描述。刘经理应该说：“小王喝了很多酒，来上班的时候，站立不稳，还碰倒了几个桌子，文件都撒到地上了”。

 

    ——要客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。你只要客观准确地描述了员工的行为所带来的后果，员工自然就会意识到问题的所在，所以，在这个时候不要对员工多加指责，指责只能僵化你与员工之间的关系，对面谈结果无益。

 

    ——从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法。听员工怎么看待问题，而不是一直喋喋不休地教导。

 

    ——与员工探讨下一步的改进措施。与员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书面内容。

 

    管理者面谈前的准备

    目标管理卡

    绩效期初，管理者与员工一起制订的绩效管理目标，可能是目标管理卡，也可能是绩效合同，这是管理者和员工共同的承诺，是双方共识的结果，也是绩效管理整个过程的重要依托，直到绩效面谈，它依然是最重要的信息来源。所以一定要再一次把绩效管理目标拿出来，作为管理者和员工面谈的重要内容，以备随时参阅。

 

    职位说明书

    职位说明书作为人力资源管理最基础的文件当然是绩效面谈的内容之一。管理活动是个动态的过程，员工的工作有可能在过程当中发生改变，可能增加一些当初制订绩效目标时所未能预料的内容，也有可能一些目标因为某些原因没能组织实施，那么，这个时候，职位说明书作为重要补充将发挥重要作用。所以，员工的职位说明书也一定要置于案头以备查阅。

 

    员工的绩效档案

    所谓绩效档案，就是在平时的管理活动中，管理者在跟踪员工绩效目标进展情况的时候所观察和记录的内容，它是绩效考核的事实依据，是绩效考核的根本原则“没有意外”的保证，非常重要。

 

    安排面谈计划

    通常一个管理者有若干个下属，管理者不可能同时面对一群人来面谈，你只能一个一个单对单地面谈。所以你必须有一个统筹的安排，根据自己的工作安排，与员工进行适当的沟通之后，拟订一个行之有效的面谈计划，并将计划告诉员工，让员工有一个心理和行动上的准备。

 

    让员工做好准备

    只有管理者本人做准备是不够的，面谈是管理者和员工两个人共同完成的工作，只有双方都做了充分的准备，面谈的成功才成为可能。所以，在面谈计划下发的同时也要将面谈的重要性告知员工，让员工做好充分的准备。