一般来说，激活核心员工的方案设计应有助于建立甄选实绩化、职责岗位化、发展业绩化、管理制度化、利益共同化、薪酬市场化、保障社会化、组织目标与个人价值协同化等“拴心留人”的机制，真正强调能力本位和业绩本位，留住符合企业需要、有助于企业目标达成的高层管理人才。

　　同时还应该给予核心员工持续不断充电的机会。据调查显示，以前一位大学理工本科生的知识可以用十四年，现在越来越短了，甚至有人提出，大学毕业证书仅有三四年的“保质期”。这给了我们一个启迪：在知识膨胀的新世纪，人才必须不断地学习培训、更新知识，否则会很快被时代发展甩到后头。对企业而言，对核心人才提供培训，就等于为自己的人力银行存钱；就核心人才个体而言，他们要想维持或拓展自己的业绩和竞争力，必须不间断地“充电”，靠“吃老本”绝非长久之计。因此，给予核心人才持续不断的充电机会，可以培育核心人才的忠诚度，为企业的可持续发展夯实基础。

　　西门子全球总部人事副总裁高斯曾经说过：“我们西门子这么大的公司能凝聚在一起，主要有两个原因，一是金钱，一是人力管理。”西门子如此重视薪酬管理，充分说明了薪酬管理的重要性。对于每一个职位，社会都有一个平均薪酬，这是人才愿意工作的底限，也是一般的薪酬水平。然而，对于核心人才而言，他们所创造的效益远远高于企业员工的平均效益。因此，核心人才的薪酬也应随行就市，确保其薪酬水平与其能创造的价值基本相当。只有支付了具有竞争力的薪酬，核心人才才可能不被竞争对手挖走。

　　核心员工一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作能够得到企业的认可，在事业上有成就感和满足感。因此，企业需要建立一套完整的员工绩效评估体系，及时对核心员工的工作进行评价。该评估系统必须由以往的关注员工的工作态度转移到工作业绩上，能够对员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，让员工及时了解自己的业绩情况，从而极大地激发员工的工作热情。整个绩效评估体系中最重要的是要建立评价会见机制，考核的执行者应不断保持与员工的交流，制造一个开放的环境。双向沟通是考核双方双赢的前提，是绩效考核的生命线。