从莫斯科到北京、甚至更远的地方，宜家成为那些想要挤身于中产阶层的消费者的依赖。今天，宜家在全球20多个国家拥有226个店，每年接待41000万名购物者。2005年8月31日的第一个财季，宜家年收入增加15%，达到177亿美元，营业利润实现10%，而其在美国的竞争对手Pier 1 Imports的利润率为5%、Target为7.7%.

    无疑，宜家繁荣背后的强大支撑力量正是其多年来坚定不移的文化理念，而这种文化背后又折射着深刻的创始人英格瓦。坎普拉（Ingvar Kamprad）的烙印。

    平等主义的用人理念

    2004年2月，作为CEO的达尔维格正在卸载卡车、卖床和床垫。宜家的企业文化来源于北欧斯堪的纳维亚和瑞典文化，如：非正式、关注成本、幽默和脚踏实地，其文化的核心之一就是平等主义。坎普拉倡导平等、反官僚、信任员工的直觉、建立扁平化的组织，以利于快速决策。宜家定期举行反官僚作风周（Antibureaucracy Weeks），在此期间，总监们在店堂后面的寄存间工作。

    宜家每年更换20%的员工，70000名员工的20%是1400名，再加上增长带来的每年大约5000个新岗位，加起来每年宜家要接收将近20000名新员工。如何把宜家的文化和价值观传输给他们、贯彻到每一个地方，是一个巨大的挑战。

    “要注重企业文化，在招聘过程中就必须保持公平的态度，只有这样，在招聘员工时，才能确保企业文化被理解并且被适当地评价。”达尔维格说。此外，宜家还将不同种类的培训计划作为工作流程随时进行，并设有许多评价方法。例如，向员工发放内部问卷询问他们对宜家的期望，每次的问题都是相同的。

    由于过去总是有些岗位找不到合适的人选，宜家也越来越重视员工的职业生涯设计，试图在公司内部尽可能地让员工担任不同的工作，例如，从零售到采购，并且范围在不断地扩大。

    全球化和国家之间的差异对宜家的企业文化也产生不小的影响，“宜家的领导必须反映我们的价值观和企业文化，基于这些价值观，所有的领导也必须形成他们自己的领导风格。”达尔维格说，“但我们并不想把他们塑造成具有某种特定特征的领导。我们的框架是这些核心价值，然后根据具体的人和他的专有技能，给他一定的自由度。”

    虽然宜家曾认为瑞典人更适合做公司的经理，但五年前它放弃了这一战略，代之以倡导对不同国家雇员的平等对待。“多样化能够产生更加具有挑战性的工作氛围并且加强了我们的雇员基础。”达尔维格说。在瑞典，宜家还相当注重性别问题。在员工队伍中，男女各占一半，在工作日程中，主动提高员工的不同种族和文化背景的广泛性。

    领导与激励是分不开的。达尔维格将明确的目标、洞察力、明确事物的走向作为激励下属的重要手段。“我力图建立一个开放的氛围，给员工更多的自由。”他说。

    鼓励员工从顾客的角度看问题

    在把平等理念灌输到管理体系中的同时，宜家也在向员工灌输关注顾客服务的文化，曾任宜家CEO的Anders Moberg说，创始人坎普拉对他个人的管理风格有着深刻的影响：“他训练我们从顾客的角度看待每件事情。” 这种文化体现在宜家从设计人员到服务人员的所有工作环节中。

    例如，在团队层面有一种叫做市场第一（market capital）的方法，这是一个由超过100个不同的问题组成的对各个商店的顾客和到访者的调查，每三年做一次，每次的问题都相同。宜家用一种标准化的方式来测量趋势，判断自己在市场上的位置。

    为了形成一种以顾客为导向的文化，宜家在雇用员工时就注意到：非常重要的是要记住有些人比其他人更令人愉快、更具动力、更合作、更好沟通。即使这一职务不需要与客户有接触，一个与人沟通良好的雇员将有助于总体的顾客服务理念。

    不仅是直接接触顾客的一线员工，即使是在背后的设计人员及管理支持部门也高度重视顾客的感受和需求。为了真正设计出贴近顾客的家具，在瑞典南部的小镇阿姆胡特，12位瑞典籍的全职设计师和80位自由设计师与室内产品团队一起肩并肩地工作，并且，公司给他们的试错期可以是3年。

    在90年代早期，宜家也确实没有倾听消费者的声音，导致店铺太小，不足以提供完整体验，厨房用具不适合美国人的尺寸。“美国消费者正在买花瓶喝水，因为杯子太小，”宜家北美的前任主席Goran Carstedt说。

    “你很容易忘记人们生活的真实情况，”宜家美国内部设计总监Mats Nilsson说。为此，宜家经理们参观美国和欧洲人的房子，借机观察他们的壁橱，认识到“美国人喜欢把衣服折起来放，而意大利人则更喜欢挂着衣服。”结论是，给美国客户制作的衣橱抽屉要更深些。

    现在，宜家在设计中会根据不同国家消费者的风俗和习惯对产品和展厅进行改变、还特别重视细节。对设计的精益求精和产品定制化使宜家在InterBrand的世界知名品牌排名中居于第44 位。英国设计杂志Icon称：如果没有宜家，大部分人将无法获得当代的设计。该杂志还将宜家创始人坎普拉评选为当代世界最具影响力的时尚创造者。

    创始人的魅力

    其实，不论是平等主义、还是关注客户，都是宜家79岁的坎普拉个人特征的完美体现。“长久以来，坎普拉都是宜家文化的偶像和宜家信仰的推广者。”哈佛商学院教授Christopher Bartlett说，“当他讲话时，不论对象是消费者还是员工，听者无一不被感染。”

    拥有超凡魅力、脚踏实地、过分吝啬——从曾经朗读困难的乡村男孩成为零售业天才的坎普拉有着令人惊异的故事。

    坎普拉6岁就开始踏足零售业，从卖火柴到卖鱼、圣诞树装饰物、种子、圆珠笔和铅笔等。1943年，17岁的坎普拉凭着零售天分和激情创办了宜家，宜家（IKEA）这一名字就是创始人名字的首写字母（IK）和他所在的农场（Elmtaryd）以及村庄（Agunnaryd）的第一个字母组合而成的。宜家起初销售钢笔、皮夹子、画框、装饰性桌布、手表、珠宝以及尼龙袜等——几乎坎普拉能够想到的任何低价格产品。

    1951年，宜家发表第一个目录册（直到1963年，坎普拉一直自己写所有的条目）。“为众人创造更好的生活”、“浪费资源是致命的罪过”、“发展是我们的责任”这些标语都曾先后出现在宜家的卷角目录中，这本小册子会发到全体员工手中。在《一个家具经销商的遗嘱》（A Furniture Dealer's Testament）中，坎普拉写到：把你的生活分为10分钟为一单元的部分，在无意义的活动上牺牲尽可能少的时间。

    坎普拉风格中的突出特征就是平等主义和容忍错误。哈佛商学院的一个案例这样描述他，经理要做头等舱去参加会议，而他回答说：“在宜家，没有头等舱。”直到今天，即使是宜家最高层的经理们都做经济舱。

    在上世纪70年代，宜家曾在丹麦开了一间银行几乎破产。当地一个记者问坎普拉是否会解雇负责人，“不，”他说，“这个员工从过程中学习了很多，那为什么要让他离开、而到其他地方去实践他所学到的这些东西呢？”

    当然，在坎普拉自己颇具争议的过往历史被披露时，他也展现了对自己的宽容。1994年，一个瑞典记者披露，在16到25岁之间，坎普拉曾多次参加瑞典右翼分子Per Engdahl领导的前纳粹会议。

    而坎普拉却用一条妙计化解了这场潜在的公关危机，他向当时的25000名员工发布了一篇名为“我一生中的伟大错误”的道歉信：你们都经历过年轻时代，并且很久之后，你可能发现你曾经做的一些事是荒谬和愚蠢的。这封信起作用了。成百的员工联名写信支持老板：“无论什么时候你需要我们，我们都在这里、在宜家的大家庭里。”

    “这种对坎普拉的忠诚是非常强大的，”一位前宜家高级执行官Steen Kanter说，“他拥有一个核心团队，他们是宜家品牌和文化的忠实信徒，甚至可以为他去打第三次世界大战。”

    坎普拉把宜家集团的所有权交给了1982年成立的、设在荷兰的英氏-宜家慈善基金会（Stichting Ingka Foundation）。它下设英氏控股集团（IngkaHolding），其中所有者基金（英氏基金）拥有英氏控股集团所有的账面价值，英氏基金由公益基金（宜家基金）管理控制，但宜家基金的资金来源却由英氏基金提供。尽管从官方上看，这一变化是为了确保宜家集团的长期生存，免于在坎普拉逝世后被售卖或破产，但税收上的考虑也是很重要的一个因素。

    如今，坎普拉的三个儿子中有两个参与宜家的业务。宜家内部的人说，没有任何迹象显示三个儿子中的任何一个想要替代现在的CEO达尔维格的位置。

    尽管坎普拉从1986年开始放弃了每天管理公司的工作，但他仍然继续参与宜家的事务，这位已经退休的瑞典首富最喜欢独自一人在全世界的宜家店里转来转去，在新店开业仪式上向顾客问候、或者在销售培训会议中突然冒出来，与员工握手并进行简短的对话。“他是一个真正的企业家，在他去世之前是不会完全离开业务的。”达尔维格说，“宜家是他的生命。”坎普拉仍然是推动宜家文化实践的啦啦队长。

    繁荣会继续吗？

    为保持强劲的增长速度，宜家正在加速开店。截至2006年8月31日前的最后一个财季，宜家准备在世界各地新开19家店，每家店平均成本为6600万美元。达尔维格渴望在其三个增长最快的市场上推进宜家的发展：美国、俄罗斯（宜家在俄罗斯已经取得巨大的成功）和中国（目前在中国价值12000万销售额）。

    宜家正面临前所未有的竞争：在美国，Target公司聘请了顶尖设计师Thomas O'Brien开发一系列低价格的家具；Kmart公司已经和Martha Stewart并肩合作在家具产品线上。一个和宜家很像的Fly公司在法国正盛行。在日本，Nitori公司锁住低成本家具。在中国，宜家和中国家具生产厂家的分歧也导致其在中国出售的大部分木制家具都须花高价钱从北欧的工厂订制，并花费高昂运费运到中国。并且，中国更多的消费者还嫌宜家的价格太贵。是等待中国的消费者变得更有钱，还是花大力气去做出更便宜的产品适应中国市场，是宜家在中国面临的抉择。

    可能更大的问题还来自于宜家内部。“任何组织当它变得更大、更多样化时，最大的挑战是如何保持创建时的核心价值观。”哈佛商学院教授、1996年宜家案例的作者Christopher A. Bartlett说。目前运作和经营着宜家的经理们仍是创始人坎普拉自己训练和培养出来的，一旦和坎普拉的直接链条断了，宜家的文化会不会开始褪色？也许正像达尔维格所担心的：“来自我们自身的最大挑战是我们能否从大公司中获得优势并且不会被其不利因素所影响。”