虽然究竟多少美国企业会对应聘者进行个性测试？虽然并无确切统计数据，但一些测评专家表示，约40％的企业正在这样做，而且比例还在上升中。当经济紧张，企业尤需精干可靠的员工时，人才测评就更具价值。

　　现代科学的“魔镜”　

　　一份询问人们在各种情势下如何反应的问卷真的能测量出人的特质，告诉我们这些人最适合做什么吗？

　　答案是肯定的。　

　　心理学家在大量的实例筛选中，发现智商水平、情商素质及能力结构与人的成就机会存在着某种必然联系，人的特质有一定的稳定性，通过一定方式表示出来，可以被我们捕捉到。有100多年历史的测量统计理论已经比较成熟，能对一些特质进行量化描述。这就是人才测评的主要依据。

　　1956年，美国电话电报公司利用人才测评技术（当时称为“管理发展研究项目”），对几百名初级管理人员进行了评价，然后将评价结果封存起来，8年以后，将当时的情况与这8年里的实际升迁情况进行核对。结果证明，在被提升到中级管理职位的人员中，80％的评选鉴定是正确的；在未被提升的人中，有90％的人员早就预测到了。　

　　资料表明，施乐公司曾对500名销售人员和经理进行测试，花费了34万美元，而实际增加的经济效益是490万美元；美国AT＆T公司1998年投资3.3亿美元咨询费，重要工作之一是人才测评，综合效益是15％，避免了55亿美元的经济损失。　

　　测评技术的发展　

　　近几年，测评技术不断发展，大大突破了传统的纸笔考试方式，情景模拟、人机测评、专家面谈、投射测评、背景调查等新形式开始被各类人才测评机构所采用。测评技术主要发展为两个类别：　

　　一是标准化心理测验。通过测验来了解人的基本能力素质和个性素质，其特点是深入了解人本身的特质，具有较好的普遍性和通用性，比单一访谈的信息更客观。同时，心理测验可进行大规模的团体测验，效率高，费用较低。　

　　二是评价中心技术。包括文件筐测验、小组讨论、工作模拟及结构化面谈等。评价终究以工作分析为前提，以对工作情境的模拟为核心思想，针对具体的工作岗位，通过规范的程序设计、测验和评价过程，考察与工作岗位直接相关的人员因素。

　　相对于心理测验而言，评价中心技术具有更高的精度和针对性。

       测评手段的运用　

　　人才的招揽：

　　在现有的人事招聘方法中，大致分为传统招聘面谈、参考以往工作经验、推（自）荐、测验、人才素质测评等方法，其信度与效度各有不同，从有关人事管理学会99年4月的统计结果看来，大致呈以下比例：　

　　招聘方法　　　　使用百分比　　　　可预测性　
　　招聘面谈　　　　　　89％　　　　　　14％－21％　
　　参考以往工作经验　　81％　　　　　　25％－28％
　　推荐　　　　　　　　15％　　　　　　30％－36％　
　　测验　　　　　　　　42％　　　　　　46％－52％　
　　人才素质测评　　　　14％　　　　　　81％－89％　

　　员工的培训与考核：　

　　出色的管理者们知道如何利用现有及潜在资源来促进组织目标的实现。但对员工的能力层次和性格特点，管理者需要花费很长时间和精力去了解。如果利用人才测评技术对员工综合素质进行测量，测试系统会对被测试者的各种能力情况输出详细报表，如领导能力、社交能力、工作能力、工作投入度等等，既节约了人力资源管理成本，又提高了效率。　

　　员工的激励与晋升：　

　　一个好的企业必然有前卫的激励机制。但激励需建立在对员工的了解基础之上。利用人才测评技术，对员工进行一下“职业生涯设计”的测评，了解员工究竟喜欢从事什么行业，擅长什么行业、职业价值观中更注重什么。这样一来，人力资源管理就会步上一个新的台阶。　

　　企业在进行员工晋升时，也完全可利用人才测评来对员工进行“摸底”，了解员工的成就因素有多大，还可对员工解决问题的风格进行测量。与之相对应的人才综合素质测验项目，就是针对这一目标而设立的。　

　　国内企业在应用人才测评方面比较成熟的做法是聘请专业顾问公司来操作。专业化顾问公司有科学的测评工具和比较丰富的实践经验，以及大量可供比较和建立常模的测评数据，能够用经验结合面试和情景模拟等手段来综合分析被测人的能力素质。

　　如果聘请顾问公司来做，一定要先进行岗位分析，使他们了解企业和岗位对人才的要求。这样才能准确评价。