企业要巧妙利用供应商控制生产要素的成本，开发多种渠道扩大产品销售，随时捕捉消费者的需求，不断开发适应市场需要的产品，及时地了解竞争对手的发展动向，不断调整竞争战略，保持竞争优势。

    记者：针对原材料价格上涨的趋势，企业应如何应对？

    余大洪：第一，向上游转移压力。签订长期供货协议保持原材料的采购成本的稳定，或者对上游价值链进行整合(前向一体化)，保证产品的供应和价格。

    比如面对钢材市场价格上涨的压力，福特(中国公司)表示，由于福特在与钢材厂家的合作中，签订的是长期购销协议，能以相对稳定的价格购入钢材，所以对企业生产成本和正常供货的影响不大。南京汽车集团表示，它们目前所用钢材70%以上主要依赖国内钢材企业，如宝钢、武钢和鞍钢等，由于与这3家企业建立了长期的联系，目前可以保证钢铁生产原料的顺畅供应。

    对于那些和钢铁企业签订了长期稳定的供应合同的企业来说，钢材价格的涨跌似乎对汽车利润的影响不会很大。但是对于规模较小的汽车企业，由于自身的产销量很小并且不稳定，一般没有签订长期供货协议，在采购时谈判能力和地位较低，零部件成本向上游转移较难，因此所受影响相对较大。

    第二，内部消化。从工业品内部的价格传导看，越往下游，价格同比涨幅越缓慢。

    在上面的例子中，从铁矿石到钢铁再到汽车，工业产业链中的上游原材料价格的上涨在传导过程中被内部消化了。钢铁企业消化了大部分的涨价因素，再经过汽车企业的进一步消化，汽车价格不涨反降了。而钢铁企业和汽车企业在成本上升的同时，还能够保持一定的利润率，它们是怎么做到的呢？这里，制造业劳动生产率的提高在其中起了重要作用。

    例如，宝钢集团通过扩大企业生产规模，利用新的管理技术和生产技术，劳动生产率有了很大提高。

    东风有限公司在成立之初，就面临着原材料涨价导致卡车成本增加15%的困境，但“东风有限”并没有把增加的成本转移给用户和经销商，而是通过QCD改善、群众性技术创新、集中采购以及资金集中管理等手段，控制和降低公司的采购成本、制造成本、物流成本、销售成本及财务成本。

Q(质量)C(成本)D(交货期)改善是日产公司的先进管理方式，“东风有限”为推行该战略，旗下的各公司都成立了相应的部门，并对相关人员进行培训。商用车公司在日产专家的指导下，确定70余项公司改善课题、900余项专业厂级自主改善课题。通过对供应链的系统整合和吸收，整个生产组织和物流管理水平都得到了提高，物流费用与上年同比下降了20.5%，库存周转天数同比减少了10天。

    第三，向下游转移压力。在垄断性行业，当经营情况发生问题时或原材料涨价时，企业(或者政府)可以通过重新定价(涨价)手段来向下游转移压力。例如成品油、水、电等行业就有这样的例子。

    记者：企业产品调价应注意什么？

    余大洪：第一，注意涨价时机。市场占有率排在后面的企业最好等市场领导者涨价之后再跟风。市场占有率大的企业由于规模“盘子”较大，如果它们没有很好地转移压力而出现亏损，损失也会更大，受的压力也大。如果同样卖一台电脑亏100元，那么销售1万台电脑的企业总共只亏100万元，而销售100万台电脑的企业就要大亏1个亿了。跟在后面涨价的企业不仅没有丢失市场的风险，有的还会混水摸鱼，利用“时间差”先抢几个大客户过来，搞定关系后再调价。

    市场占有率靠前的企业可以考虑将涨价安排在淡季，即使效果不佳，也不至于对销售产生太大影响。

    第二，注意涨价的条件。前面已经提到了，企业要权衡利弊，在市场对企业产品的需求超过供给、厂商的库存压力较小时，顺势而为。

    第三，注意涨价的方法。可以选择部分机型涨价，通过产品组合来保持企业的整体利润率。

    企业也可以通过对产品进行重新包装、命名、捆绑等手段，增加产品在客户心目中的感知价值。在IT行业，就有很多企业在市场价格混乱时(由于串货、水货、假货、虚假团购、虚假大单、甩货等原因)，通过稍微改变一下产品的配置、或重新包装、命名“新产品”，来“重新启动”市场，使市场价格回升到正常水平。家用电脑厂商往往通过捆绑教育软件的方法，提升产品的客户感知价值和销售价格。例如，在线英语学习软件在单独购买时要花几百元，但是家用电脑厂商用数百万台的量去捆绑在线英语学习软件时，平均每台的捆绑成本就几乎可以忽略不计了。

    在产品涨价时，要耐心做好向客户的解释工作，多做沟通。态度一定要真诚，以免顾客认为你是“店大欺客”，藐视他而离你而去。