出现泡沫绩效的另一个原因就是绩效考核与企业文化的脱节。任何管理工具和模式的导入，都必须首先适应企业的文化。然后再在融合中改进企业的文化。

　　绩效考核是一个不错的外来工具，当绩效考核的原则与指标与企业文化出现冲突时，对企业文化的破坏是显而易见的，企业文化的破坏又成为企业可持续发展的障碍，牺牲的是公司的长期利益。在索尼充满活力、蓬勃发展的时期，公司内流行这样的说法：“如果你真的有了新点子，来”，员工根本不畏惧上司的权威，上司也欣赏和信任这样的部下。然而，当索尼公司的绩效考核脱离了公司原有企业文化中的创新精神、团队精神和挑战精神时，其永续发展的动力消逝了。

　　绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效指标是绩效考核中的考核要素与考核内容，即确定的是绩效考核“考什么”的问题。绩效考核要保证实现战略导向，实际上就是通过绩效指标的设定来反映出导向的。为了保证绩效考核的战略导向，绩效指标的设计应符合以下条件：分出评价层次，抓住关键绩效指标(Key Performance Indicator，KPI)。

　　绩效考核必须要从员工的绩效特征中定性出关键成功因素(Critical Success Factors，CSF)，然后再去发现哪些指标能有效检测这些定性因素，从而确立有效量化的关键绩效指标。

　　考核指标要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点(或部门)的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用;考核指标要重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。

　　绩效考核是一个工具，这一工具在企业能否落地生根，得到考核者和被考核者的认可并产生其管理价值，必须与企业的实际情况相结合。企业的战略、物质资源和人员素质是绩效考核运转的硬条件，而企业文化则是绩效考核运作的软环境。企业文化的独特性和动力作用决定了绩效考核必须适应公司的企业文化。

　　绩效考核结果与员工薪酬等级直接挂钩，企业希望员工能够对绩效考核有足够的重视，但是，绩效考核的另一个重要功能，即职业发展功能被忽视了。

　　一方面，绩效考核结果与员工薪酬相挂钩可以让员工分享企业的经营效益，或者当企业经营效益不好时，可以分担部门经营风险。

　　另一方面，绩效考核结果与员工职业发展结合起来，可以有效实现员工发展和企业发展的有机结合，有助于塑造员工和企业“同呼吸共命运”的企业文化