曾经是好又多经营销售的“瑰宝”，但当为了利益需要割舍时，即便是“瑰宝”也如“稻草”般被抛弃。这是便解聘的18名高管们共同的“心声”。

　　在被解聘的18名台籍高管中，华东区有14名，华南区有3名，华西区有1名，他们分别担任好又多超市公司的营业、商品、招商等部门的副总、协理以上职务，其中有4名为好又多超市门店店长。他们的年龄在45岁至60岁之间，在好又多服务的平均工龄5年以上，其中最长的是参与了好又多超市创办的元老级干部，工龄达11年之久。

　　当时他们被好又多当作人才、当作企业的宝。应聘进入好又多超市，跟随好又多打拼了这么多年，为好又多的创立、发展，虽然没有功劳也有苦劳。特别是，2007年好又多华东区32家门店的销售额同比增长25%，而2006年销售额同比增长比例只有2.9%；上海地区9家好又多门店的销售额更是超过了25%。好又多业绩的增长虽然有其他多方面原因，但是与这些台籍高管人员的努力是分不开的。现在，说解聘就解聘，而且被勒令当天即刻搬走，一点没有情感可言。这完全是他们始料未及的。

　　其实，早在2008年2月18日前后，沃尔玛就开始了“大换血”的兆头。当时沃尔玛就向好又多华东、华南、华西等区一些中高层管理人员“透露”过，在聘用合同到期后，公司不会再与他们续约，只是当时并未引起太大关注。

　　不过，与这些台籍经理人签订劳动合同的，为好又多在境外注册的离岸公司Bounteous Company Ltd（简称BCL）。按照合同，这18名高管人员的聘用期到2008年3月14日止。沃尔玛正是收购了BCL的35%股权，而BCL又拥有好又多内地所有门店及资产。同时，沃尔玛还向BCL的其他股东提供了3.76亿美元的贷款，换取了另外30%的投票权。也就是说，从那时开始，沃尔玛便获得了BCL的65%投票权，虽然沃尔玛只收购了好又多超市35%的股权，但是收购协议明确约定，沃尔玛对好又多拥有100%的经营管理权。

正是基于此，沃尔玛便从中国区抽调了约20人的管理团队接管了好又多。其中沃尔玛中国区原首席行政官孟永明（韩国籍）出任好又多首席营运长，接掌全盘管理大权。同时，沃尔玛派往好又多的人员，分布于运营、采购、招商、公共关系等各个主要部门，成为这些部门原有管理人员的上司。而好又多超市来自台湾地区的经理人约为180人左右，在好又多被沃尔玛收购前，主要是担任店长及各事业部管理层，占据了各个要职。

　　事实上，在满足一定条件的情况下，沃尔玛将在2010年2月以前收购BCL剩余股权，最终的收购价格将在3.20亿美元左右。对好又多超市实施分步收购，此举不仅能规避好又多运营状况不佳对沃尔玛财务报表造成不利影响，还可以赢得较长的过渡期以完成整合。

　　而当初，沃尔玛收购好又多的谈判就持续了很长时间，原因之一便是好又多超市引进了近200人的中国台湾籍管理人员，部分人员跟随好又多创始人于曰江打拼多年，多为好又多的管理骨干，于曰江在出售股权时希望，不要冲击这些来自台湾地区的中高层管理人员。而沃尔玛一贯的风格，就是尽可能使用本土管理人员。沃尔玛中国区曾长期只有4名外籍高管，其余人员一概在本地招聘，这样可以节省大量人力成本。而来自港台地区的零售业经理人，相同职位的用工成本要比大陆当地经理人高出两倍以上。

　　毋庸讳言，沃尔玛与好又多两家公司在商品组织结构、员工素质、企业文化等方面都有很大的差异，尤其是好又多是偏向家乐福模式的“门店加强型体系”，而沃尔玛是“总部加强型体系”，一旦整合不顺利，即使沃尔玛中国总体的销售额会有所增加，但是单店的盈利能力将下降。而目前，好又多的现状是，只有华南、成都部分市场的门店销售不错，而在华东、华北地区的门店普遍处于亏损中。这种业务整合也因为好又多众多店面的复杂产权关系而变得更为复杂。

　　因此，沃尔玛对待原好又多管理层的强硬态度，充分昭示了其在好又多的强势地位。强势解聘好又多高管的背后，实际上是为了其大中华市场扩张战略而谋篇布局。