需要协同作战

　　可以说，危机时刻考验的并不是领导者自身的能力，而是领导者的意识—他们必须清楚，他们自己不可能解决所有危机，必须调动外在资源，组织并鼓励组织间的协作，才可以有效地控制灾情。在重大灾难面前，个人英雄主义只会在电影里成功，在现实中是没有存活力的。在巨大灾害中，利益相关群体包括政府、企业、NGO、国际组织、慈善机构、媒体、商业计划者等等。

　　迅速采取措施

　　这是一项庞大的工程，对于作为盈利组织的企业来说，应该如何在这个工程中展现企业领导力，可以有什么作为呢?并非每一个企业都会有详尽的“灾难管理”手册，但有必要首先在尽可能的范围内，及时拿出应急措施以有利于更好地处理危机。具体来讲应该包括，危机或灾难之后，企业应建立当地的、长效的应对纷争和屈怨的申诉机制(grievancesprocedure)，及时对员工进行心理干预;全国性的公司利用网点和供应链条来追踪灾区员工的安危并输送援助物资;企业的赈灾决策对于员工的心理也会产生巨大的影响，慷慨的行动能够激起员工的自豪感和责任感，而公司的冷漠则会影响到员工的士气。前瞻性地考虑大灾难之后的劳资关系，例如，在评估员工保障体系之后，改进企业有关的养老金制度和员工健康保障体系，增加必要的“特事特办”条款;宏观层面，企业也可以采取相应的措施帮助国家灾后抑制通货膨胀。

　　在重大灾难与危机面前，企业领导力的展现，需要企业充分利用和发挥自身的专长，迅速投入灾后管理。沃尔玛可能是一个典型的例子。这家遍布美国及世界各地的连锁超市因为其庞大的规模和低廉的价格而经常被讥讽，而在美国爆发卡特里娜飓风之后突然变为英雄。为什么?一方面，沃尔玛在飓风后仅用了几天的时间，就成功地营救、转移、安置和资助了受灾地区的约三万四千名员工，并且启动额外雇佣计划尽可能创造宝贵的工作机会;另一方面，沃尔玛利用自身的可以提供大量零售商品这一特性，在飓风过后仅几个小时，便动用一千五百余辆货车，第一时间向灾区提供饮用水、电池、婴儿配方奶等灾区生活必需品。

　　此外，企业传播与沟通机制也是一个重要的议题。

　　灾害后的企业传播障碍随处可见，但是深入思考一下—那仅仅只是技术上的问题吗?答案是否定的。高科技的传播手段如果起到任何作用的话，那也只是辅助作用，而预先建立适当的紧急传播机制和流程是更关键的。在巨大的灾难和危机中，因为环境和挑战完全有别于平时，企业传统的自上而下的方式和责任委派分配也需要重构。在危急时刻“非正式关系”—比如，工作场合以外的人际交往—显得尤为重要。以美国爆发卡特里娜飓风之后，联邦快递采取的应急措施及其取得的成效为例，像沃尔玛一样，联邦快递在启动资源救助灾区员工的同时，也向灾区群众运输救援物资，甚至用他们自己的电台天线帮助救援部队建立了紧急沟通系统。

　　建立应急计划

　　以上企业之所以能够快速自救并且救援他人，是因为这些企业具备成形的应急计划，包括领导者的意识和决策，有效的沟通系统，和完善但灵活的组织结构。这样的案例可谓是企业在危机与灾难管理中的典范。

　　还有，在灾难和危机时刻，企业文化和组织结构也需要相应有所变通。例如，传统上“命令和控制”占主导地位的企业文化应及时转为“协调和培育”的文化。移除上下级分明的责任委派方式，鼓励迅速做出决策。在非常短的时间限制内，任何人做出任何决策都是有风险的;但可以参照危机管理中的几个核心步骤—例如，在了解“大图景”的前提下，确立所需结果;然后为所需目标制定解决方案。

　　可以说，所有的危机和灾难考验着企业领导者，他们必须跳出舒适区，跳出平时所熟悉的关系圈，建立新流程、新体系;把握实时，不作假设;放眼未来，并考虑到多层面的情况。在摸索中变革创新，并且需要“真枪实弹”—把各项措施和制度落实到实处。

　　再者，企业在重大危机和灾难发生之前，领导者有必要未雨绸缪，建立“能屈能伸”的企业。正如我们所看到的，在任何的灾难或危机爆发的过程当中和发生之后，企业的“恢复力”是各不相同的。我们可以看到很多“富有恢复力的企业”(resiliententerprises)在灾难之后存活下来，有的甚至借灾难的机会繁荣起来。任何一家有远见的企业或机构在脆弱时期(灾难、危机等)来临之前，都会建立一套完整的应急计划，充分预估到可能的资源、可能的瓶颈，建立和测试一套富有战略的时间表来指导各项灾后或危机之后的事务处理工作;更重要的是，在人力所及的范围内尽可能消除导致灾难的各种潜在因素。